Як медичний бізнес виживає під час війни: адаптивність і швидкі рішення

операційна директорка мережі медичних центрів «Новий Зір»

З повномасштабним вторгненням росії в Україну перед медичним бізнесом постала низка проблем. Почався відтік кваліфікованого персоналу, адже люди заради безпеки стали масово виїжджати за кордон. Порушилися всі звичні логістичні ланки, тож невеликі заклади, на відміну від глобальних мереж, дуже швидко відчули брак ліків, витратних матеріалів тощо. Значно ускладнилося й сервісне обслуговування спеціалізованої техніки та апаратури через воєнний стан і зачинені кордони.

Постало питання релокації клінік і фахівців у більш-менш безпечні регіони та закриття філій у фронтових зонах. Через масовані ракетні атаки й віялове або ж екстрене вимкнення електрики кожний медичний бізнес шукав свої шляхи розв’язання проблем із графіком роботи під час повітряних тривог, укриттями, генераторами, способами зв’язку із клієнтами. Особливо складно було тим, чия діяльність пов’язана із хірургічними втручаннями, адже в разі «прильотів» зупинити операцію й вивести пацієнта з-під наркозу нереально.

Війна дуже вплинула на самого клієнта, його запити, можливості, тому медичному бізнесу довелося оперативно реагувати на ці зміни, щоб не лише втриматися на плаву, а й активно допомагати країні.

Першочергові завдання перед клініками під час війни

З початком воєнних дій, коли в країні розпочався хаос, медзаклади зачинялися, а люди спішно виїжджали за кордон, перед нами постало головне завдання – надати допомогу нещодавно прооперованим пацієнтам. Ми набули нового досвіду, консультуючи онлайн тих, хто фізично не міг дістатися клінік.

Форпостом для медперсоналу мережі стала наша філія у Хмельницькому, бо саме на заході Україні люди почувалися в безпеці. Спочатку туди перебазувався кол-центр, адже під Києвом вже стояли російські війська. А вже 18 березня ми відкрили для роботи першу клініку – у тому ж Хмельницькому. Загалом, мережа на місцях не працювала 3–4 тижні, проте дзвінки приймала постійно й комунікували навіть із тими пацієнтами, які виїхали в інші країни.

Досвід швидкого ухвалення рішень в «Новому Зорі»

Ми не розгубилися через війну, адже за 18 років роботи маємо величезний досвід швидкого ухвалення рішень. Це суто наш підхід: щоб втілити в життя ідею, нам не потрібно проводити мітинг за мітингом. На відміну від інших компаній, де на вирішення якогось питання може піти кілька тижнів, в «Новому Зорі» на затвердження ідеї співвласниками інколи достатньо доби. В нас немає тієї бюрократії, що притаманна великим чи закордонним установам.

Корпоративна культура й методи ухвалення рішень залежать від особистих якостей власників. У нас, наприклад, все відбувається швидко. Так, у липні виникла ідея створити фонд для допомоги ЗСУ. Вирішили виділяти кожного місяця на потреби армії мільйон гривень. Вже за тиждень співвласник питає, чи працює фонд, до кого звертатися, і просить надати контакти. Адже він упевнений: якщо ми все обговорили, то юристу одразу ж дається завдання, погоджується назва й наступного дня реєструється фонд. Це і є ефективна комунікація.

Яким компаніям треба трансформуватися під час війни

Найбільше потребують змін у підходах глобальні іноземні компанії, зокрема ті, з якими ми працюємо. Вони не розуміли, як ми так швидко змогли відновити роботу в умовах війни.

Взагалі, український бізнес став відкриттям для світу. Наші підходи й цінності не зрозумілі для іноземців, вони так не працюють. Декого це дивує, а декого захоплює.

І їм доводиться дещо змінюватися відповідно до нових реалій.

Плюс великих адаптивних компаній під час війни

Специфіка того, що ми велика компанія, була для нас лише плюсом. Складські запаси були більшими, ніж в маленькій філії. А персонал з Харкова, де ми призупинили роботу, переїхав до Києва.

Чому в нас малі втрати по персоналу? Бо ми мережа, і якщо є якісь зміни, ми можемо запропонувати роботу співробітникам в іншому місті. Великим адаптивним компаніям у цьому плані легше.

Завдяки чому працює «Новий Зір»

Ми змогли зберегти кістяк медперсоналу. Загальна кількість співробітників зменшилася через відтік адмінперсоналу та закриття однієї філії. Пішли люди з кол-центру, менеджери, багато топів. Але медиків стало менше лише на 2%: за кордон виїхали двоє лікарів та двоє офтальмохірургів.

Наш бізнес спирається на хірургів і лікарів, бо від них залежить найголовніше – якість надання послуг, наш продукт. А опорою для персоналу вже стають власники. Ось така піраміда. Особистий приклад власника, гендиректора, головного лікаря надихає колектив: коли вони приходять у клініку під час повітряної тривоги або ж ухвалюють рішення залишитися в країні. Так, наприкінці травня, я з двома маленькими дітьми повернулася додому, як й інші наші жінки-керівниці з родинами.

Медичний бізнес: віддалена робота дає віддалений результат

У медичному бізнесі лікар не може приймати пацієнта дистанційно, а офтальмолог чи хірург – оперувати віддалено. Такий бізнес має працювати на місці, так само як і власники – бути на місці. Зараз це аксіома. Як я можу дивитися в очі персоналу через екран, казати: «Так, у вас зараз немає генератора, немає опалення, а що там у бомбосховищі?», – і давати якісь вказівки? Мені треба бути поруч, щоб стати справжньою опорою для інших.

Ось чому ми ухвалили досить жорстке, але своєчасне рішення: із середини липня в країну мають повернутися всі керівники. В якийсь момент стало зрозуміло: віддалено керувати вже не вийде, не можна ставити завдання людям, які живуть у зовсім інших умовах, а ти у цей час перебуваєш на узбережжі чи десь у Польщі й не відчуваєш, що відбувається в Україні.

Так ти не можеш ухвалювати правильні рішення. Чим більше спливало часу від того, як керівники виїхали за кордон, тим далі вони відривалися від реалій. Перші три місяці ще можна було запустити роботу віддалено, але коли процеси вже повністю відновилися, то виявилася велика прірва. В керівників не було повного розуміння, що відбувається.

Я не вірю, що бізнес може ефективно працювати, коли керівників немає на місці. Тож ми поставили таку умову. 90% повернулися, а 10% ми втратили. Головне в цьому питанні була прозорість і чесність щодо інших. Якщо ухвалили рішення звільнити всіх, хто не повернеться, то жодних привілеїв для будь-кого. Тоді таке рішення сприймається людьми без образ. Ми багато комунікували, особисто з кожним говорили й показали, що для всіх однакові умови.

Я впевнена: щоб ухвалювати правильні рішення в максимально короткий строк, треба переживати тривоги разом із персоналом, спільно вирішувати, куди й що переносити, знати, що саме зараз, наприклад, метро не працює, бачити пацієнтів, спілкуватися з ними, чути їхні болі, помічати, як змінилися вони та співробітники.

Медичний бізнес має вкладати в Перемогу

Медичний бізнес робить великі справи, і про це треба писати. Ми, як і підприємства чи магазини, також у строю, ми поруч і ми допомагаємо.

У нас живуть незламні люди, які вірять в Україну і продовжують працювати. Так, у жовтні «Новий Зір» ще був без генераторів, і дохід упав наполовину. А до кінця листопада ми вже вийшли на рівень минулого року. Це круто, але щоб досягти цього, ми працювали на максимум і не спали ночами.

Тож хочу, щоб люди побачили зв'язок між роботою бізнесу і нашою майбутньою Перемогою. Якщо ми не будемо допомагати, нас знищать – і бізнес, і робочі місця. Отже, хто вміє рахувати, той розуміє, що зараз треба вкладати в ЗСУ. І ми впевнені, що наша робота допомагає країні. Просто треба багато працювати й бути адаптивними.