Как медицинский бизнес выживает во время войны: адаптивность и быстрые решения

Операционный директор сети медицинских центров «Новий Зір»

С полномасштабным вторжением России в Украину перед медицинским бизнесом встал ряд проблем. Начался отток квалифицированного персонала, ведь люди ради безопасности стали массово уезжать за границу. Нарушились все привычные логистические звенья, так что небольшие учреждения, в отличие от глобальных сетей, очень быстро почувствовали нехватку лекарств, расходных материалов и т.п. Значительно усложнилось и сервисное обслуживание специализированной техники и аппаратуры из-за военного положения и закрытых границ.

Встал вопрос релокации клиник и специалистов в более или менее безопасные регионы и закрытие филиалов во фронтовых зонах. Из-за массированных ракетных атак и веерного или экстренного отключения электричества каждый медицинский бизнес искал свои пути решения проблем с графиком работы во время воздушных тревог, укрытиями, генераторами, способами связи с клиентами. Особенно сложно было тем, чья деятельность связана с хирургическими вмешательствами, ведь в случае прилетов остановить операцию и вывести пациента из-под наркоза нереально.

Война оказала большое влияние на самого клиента, его запросы, возможности, поэтому медицинскому бизнесу пришлось оперативно реагировать на эти изменения, чтобы не только удержаться на плаву, но и активно помогать стране.

Первоочередные задачи перед клиниками во время войны

С началом военных действий, когда в стране начался хаос, медучреждения закрывались, а люди спешно выезжали за границу, перед нами встала главная задача – оказать помощь недавно прооперированным пациентам. Мы приобрели новый опыт, консультируя онлайн тех, кто физически не мог добраться до клиник.

Форпостом для медперсонала сети стал наш филиал в Хмельницком, потому что именно на западе Украины люди чувствовали себя в безопасности. Сначала туда перебазировался колл-центр, ведь под Киевом уже стояли российские войска. А уже 18 марта мы открыли для работы первую клинику – в том же Хмельницком. В целом сеть на местах не работала 3–4 недели, однако звонки принимала постоянно и коммуницировали даже с теми пациентами, которые уехали в другие страны.

Опыт быстрого принятия решений в «Новому Зорі»

Мы не растерялись в результате войны, ведь за 18 лет работы имеем огромный опыт быстрого принятия решений. Это сугубо наш подход: чтобы претворить в жизнь идею, нам не нужно проводить митинг за митингом. В отличие от других компаний, где на решение какого-либо вопроса может уйти несколько недель, в «Новому Зорі» на утверждение идеи совладельцами иногда достаточно суток. У нас нет той бюрократии, которая присуща большим или зарубежным учреждениям.

Корпоративная культура и способы принятия решений зависят от личных свойств собственников. У нас, к примеру, все происходит быстро. Так, в июле возникла идея создать фонд для помощи ВСУ. Решили выделять каждый месяц на нужды армии миллион гривен. Уже через неделю совладелец спрашивает, работает ли фонд, к кому обращаться, и просит предоставить контакты. Он ведь уверен: если мы все обсудили, то юристу сразу же дается задание, согласовывается название и на следующий день регистрируется фонд. Это и есть эффективная коммуникация.

Каким компаниям нужно трансформироваться во время войны

Больше всего нуждаются в изменениях в подходах глобальные иностранные компании, в том числе те, с которыми мы работаем. Они не понимали, как мы так быстро смогли возобновить работу в условиях войны.

Вообще украинский бизнес стал открытием для мира. Наши подходы и ценности не ясны для иностранцев, они так не работают. Некоторых это удивляет, а некоторых восхищает.

И им приходится несколько изменяться в соответствии с новыми реалиями.

Плюс крупных адаптивных компаний во время войны

Специфика того, что мы большая компания, была для нас только плюсом. Складские запасы были больше, чем в маленьком филиале. А персонал из Харькова, где мы приостановили работу, переехал в Киев.

Почему у нас маленькие потери по персоналу? Потому что мы сеть, и если есть какие-то изменения, мы можем предложить работу сотрудникам в другом городе. Большим адаптивным компаниям в этом отношении легче.

Благодаря чему работает «Новий Зір»

Мы смогли сохранить костяк медперсонала. Общее количество сотрудников уменьшилось из-за оттока админперсонала и закрытия одного филиала. Ушли люди из колл-центра, менеджеры, много топов. Но медиков стало меньше всего на 2%: за границу выехали два врача и двое офтальмохирургов.

Наш бизнес опирается на хирургов и врачей, потому что от них зависит самое главное – качество предоставления услуг, наш продукт. А опорой для персонала уже становятся владельцы. Вот такая пирамида. Личный пример владельца, гендиректора, главного врача вдохновляет коллектив: когда они приходят в клинику во время воздушной тревоги или принимают решение остаться в стране. Так, в конце мая, я с двумя маленькими детьми вернулась домой, как и другие наши женщины-руководительницы с семьями.

Медицинский бизнес: удаленная работа дает отдаленный результат

В медицинском бизнесе врач не может принимать пациента дистанционно, а офтальмолог или хирург – оперировать удаленно. Такой бизнес должен работать на месте, равно как и владельцы – быть на месте. Теперь это аксиома. Как я могу смотреть в глаза персонала через экран, говорить: «Да, у вас сейчас нет генератора, нет отопления, а что там в бомбоубежище?» — и давать какие-то указания? Мне нужно быть рядом, чтобы стать настоящей опорой для других.

Вот почему мы приняли достаточно жесткое, но своевременное решение: с середины июля в страну должны возвратиться все руководители. В какой-то момент стало понятно: отдаленно управлять уже не получится, нельзя ставить задачу людям, живущим в совершенно других условиях, а ты в это время находишься на побережье или где-нибудь в Польше и не чувствуешь, что происходит в Украине.

Так ты не можешь принимать правильные решения. Чем больше проходило времени с момента, как руководители уехали за границу, тем сильнее они отрывались от реалий. Первые три месяца еще можно было запустить работу удаленно, но когда процессы уже полностью возобновились, возникла большая пропасть. У руководителей не было полного понимания происходящего.

Я не верю, что бизнес может эффективно работать, когда руководителей нет на месте. Так что мы поставили такое условие. 90% вернулись, а 10% мы потеряли. Главное в этом вопросе была прозрачность и честность по отношению к другим. Если было принято решение уволить всех, кто не вернется, то никаких привилегий для кого-либо. Тогда такое решение воспринимается людьми без обид. Мы много общались, лично с каждым говорили и показали, что для всех одинаковые условия.

Я уверена: чтобы принимать правильные решения в максимально короткий срок, нужно переживать тревоги вместе с персоналом, совместно решать, куда и что переносить, знать, что именно сейчас, например, метро не работает, видеть пациентов, общаться с ними, слышать их боли, замечать, как изменились они и сотрудники.

Медицинский бизнес должен вкладывать в Победу

Медицинский бизнес делает великие дела, и об этом нужно писать. Мы, как и предприятия или магазины, тоже в строю, мы рядом и помогаем.

У нас живут несгибаемые люди, которые верят в Украину и продолжают работать. Так, в октябре «Новий Зір» еще был без генераторов, и доход упал наполовину. А к концу ноября мы уже вышли на уровень прошлого года. Это круто, но чтобы добиться этого, мы работали на максимум и не спали по ночам.

Так что хочу, чтобы люди увидели связь между работой бизнеса и нашей будущей Победой. Если мы не будем помогать, нас уничтожат – и бизнес, и рабочие места. Итак, кто умеет считать, тот понимает, что сейчас нужно вкладывать в ВСУ. И мы уверены, что наша работа помогает стране. Просто нужно много работать и быть адаптивными.