Інтерв'ю з Романом Бондарем, Korn Ferry
«Ринок праці – це похідна від демографії та людського капіталу. За останні п'ять років ситуація на ньому лише посилювалася. У 2020 році ми сильно отримали під дих ковідом. Компанії були змушені переглядати процеси та спосіб ведення бізнесу, щоб уникнути негативного впливу на операційну ефективність», – сказав в інтерв'ю The Page Роман Бондар, керуючий директор міжнародної консалтингової HR-компанії Korn Ferry. Проте вплив пандемії мав і позитивні ефекти. Форсовано щеплені нові звички, зокрема в організації праці. Багато бізнесів цифровізувалися, особливо у елементах взаємодії, комунікації, дистанційної роботи. Усе це допомогло вижити під час повномасштабної війни.
Ми поговорили з Романом Бондарем про вплив війни на ринок праці, дієвість HR-інструментів, зміну стратегій лідерства. Далі – його пряма мова.
Стан ринку праці в Україні
У ході повномасштабної війни ми мали кілька вибухів. Перший — відтік людей за кордон. Структура цього відтоку згубна. Не менше половини тих, хто виїхав, – це діти раннього (8-12) та ранньопрацездатного (15-23) віку. Виходить, що ми втратили значну частину ювенального фонду, а це вбиває наше майбутнє у десятирічному проміжку, оскільки ці люди перестають брати участь у системі відтворення таланту.
Другий вибух – внутрішня міграція. Одні люди втекли з території, якою пройшла війна, і існує висока ймовірність, що вони туди не повернуться. Інші поїхали, побоюючись наближення війни. Значна частина не поспішає повертатись. Області центральної та східної України історично були кластером машинобудування та важкої промисловості. Люди, які там були основою працездатної сили, тікають від фронту. Це своєю чергою створює негативний зворотний зв'язок. Тобто бізнеси, які зараз планують свій довгостроковий розвиток, готуються розширювати виробництво, насамперед дивляться на західні регіони.
Виходить, що ми проходитимемо через таку примусову індустріалізацію західних регіонів. І отримуватимемо «обмеление» з погляду робочої сили та високоінтелектуальної праці у регіонах, які межують із зоною бойових дій чи близькі територіально до Росії.
Третій вибух – це ветерани, люди, які воюють зараз і ще воюватимуть. Ветеранська проблема – її поки що не сприймають серйозно, але вона дуже масштабна. Люди, які пройшли війною, – складні. Вони по всій країні викликатимуть ефект соціального запалення.
Якщо ж казати про стан ринку праці, то ніхто не розуміє, коли закінчиться війна. Ситуація погіршується з кожним місяцем, особливо для регіональних компаній, звідки йде відтік.
Звичайно, ринок прийде до якоїсь рівноваги. Але він сформує умови, в яких нам, як країні, важко розвиватиметься після війни без якихось радикальних стратегій, як це виправити.
Вплив мобілізації на ринок праці
Перший ефект – з ринку праці практично зникли чоловіки. У тому сенсі, що мало переміщаються між компаніями. Від цього особливо страждають білі бізнеси з офіційним працевлаштуванням. Тому що для працевлаштування ти маєш показати довідку з ТЦК. Оскільки багато чоловіків не стоять на військовому обліку, то, якщо вони десь працюють, намагаються триматися за роботу за всяку ціну. Або якщо йдуть, то поповнюють фонд неофіційної праці.
В результаті в регіонах зростають величезні масштаби бульбашки неофіційної роботи, з якою держава не може боротися. Перевірки Держпраці наразі заборонені. Тому не можна прийти, наприклад, на СТО, де формально працює одна людина, а реально – 20. І це впливає на тінізацію, кешевість бізнесу. У тінь починають грати й великі компанії. Відбувається втеча чоловіків із сіл до міст, де легше сховатися. Це ми бачимо зі зростання попиту на оренду і купівлю квартир у великих містах.
Паралельно з цим виникає великий перекіс у структурі попиту та пропозиції серед так званих білих та синіх комірців. «Синіх» сильно виїдає машина ТЦК, аж до того, що стоять на прохідних та ловлять людей. Або приходять до директора підприємства і кажуть: «Дивись, у мене план, 50 чоловік ти мені мусиш за місяць віддати, сам вирішуй кого, кидайте жереб».
Ще одне слідство – у споконвічно чоловічих професіях не вистачає чоловіків. Це змушує роботодавців намагатися перепрофілювати, переорієнтувати жінок. Але багато українських жінок історично економічно неактивні. Якщо їх залучати, доведеться навчати чоловічим професіям. І це все згодом тільки ускладнюватиметься, бо ми не розуміємо, скільки триватиме війна.
Системи винагороди за умов війни
Зараз дисонанс між тим, скільки люди отримують і скільки вони хочуть отримувати, загострився. Більшість бізнесів дуже повільно адаптують системи винагороди до ринкових очікувань. У багатьох компаній немає грошей, а хто має, підвищують виплати на 10-15% на рік. Людей це не влаштовує, бо у багатьох сім'ї у Європі, а там витрати у доларах та євро. Теоретично це має підштовхувати людей до пошуку нової роботи, але утримують від цього фактори, про які я сказав вище.
Держава не допомагає вирішувати ці стратегічні дисбаланси. Вона навпаки створює багато додаткових пригод і складнощів для людини, щоб вона не заспокоїлася і не стала мислити раціональніше.
Зараз багато хто виключно на емоціях сприймає управління своєю кар'єрою. Намагаються не рухатись, а сидіти на місці, зберегти якусь стратегічну захищеність для себе.
Наскільки ефективними є HR-інструменти
З одного боку, працює класика, яка не старіє. Тобто для того, щоб система працювала, ти маєш нею керувати. Щоб керувати, ти маєш вимірювати та ставити цілі. Тобто базові інструменти управління нікуди не поділися.
Але якщо ми говоримо про цикли HR – пошук талантів, їх розвиток, створення довгострокової системи мотивації, управління спадкоємністю та корпоративною культурою тощо, – різні інструменти показують різну ефективність. Кожен керівник має вирішувати це собі. Або він проходить це на власному досвіді, робить висновки та адаптується, або отримує негативний ефект у вигляді відтоку людей.
Наприклад, раніше добре працювала система мотивації, яка була побудована так: давайте ставити перед людьми цілі, вони їх досягатимуть, і ми платитимемо їм за це. Нині ж невизначеність майбутнього настільки висока, що коли ти формуєш річний бюджет або ставиш плани своєму департаменту, важко сформулювати плюс-мінус чіткі цілі.
Тому система управління ефективністю збоїть дуже сильно, оскільки часто фактори досягнення цілей знаходяться поза зоною впливу людей. Співробітники все це бачать і розуміють, що бонус, швидше за все, вони не отримають. Тому багато хто хоче закласти ці ризики у фіксовану зарплату.
Є приклади того, як менеджери починають шантажувати власника, вимагаючи підвищення фіксованих зарплат або запровадження гнучкішої системи винагороди за свої зусилля. В результаті зараз на ринку шукаються варіанти, як винагороджувати за надзусилля, за результат у високоволатильному середовищі.
Ефективність проти виживання
Ефективність для багатьох людей зараз відійшла на другий план, поступившись місцем виживанню. У людського організму висока межа міцності. Але проблема в тому, що більшість українців не мають навичок, які дозволяють їм працювати в умовах екстраординарних перевантажень, постійного стресу та невизначеності.
А далі, коли ти ламаєшся, ти нікому не потрібний. Так улаштовано незріле українське суспільство. Тобі ніхто не подякує, ніхто не підтримає. Тому слід зберігати внутрішню мудрість. Дбати про те, щоб постійно і щодня накопичувати свою здатність до опору.
Це не просто слова, а набір поведінкових характеристик, моделей мислення, принципів, навичок, які дозволяють зберігати активність, здатність адаптуватися, реагувати та виживати. Тому деякі компанії – розумники, молодці – починають рухатися у контурі психологічного благополуччя людей.
Я на цьому загострюю увагу, тому що раніше, коли у нас робочої сили було багато, ми могли собі дозволити такі втрати. Наразі потрібно вміти робити набагато більше з використанням поточних ресурсів. А це все про капітал навичок, капітал досвіду, про саморозвиток. Для цього потрібно мати сили, ментальні сили, запас сили.
Як змінюється лідерство за умов війни
У 2023 році ми з «Forbes Україна» провели дослідження – взяли керівників великих компаній та намагалися препарувати їхні стилі лідерства. Результати мене здивували, я не очікував, що біблійні принципи – людинолюбство, доброта, співчуття, турбота – стали диференціатором гарного лідера від поганого.
Раніше вважалося, що лідер – це той, хто досягає результату за будь-яку ціну, ведучи за собою людей. Потім на нас чекали бачення, що лідер – це коуч, наставник, який підштовхує порадою. Але зараз, коли люди поставлені на межу виживання, вони хочуть відчувати, що дбають про них.
Люди хочуть розуміти, що вони не є «людським ресурсом», який використовують і викинуть. Тому коли вони бачать, що про них думають, виявляють турботу, добросердя – все те, чого раніше не було на радарі, – вони платять лояльністю та підтримкою.
Ми виявили, що компанії, де люди люблять – я використовую саме це сильне слово – свого керівника, показують на порядок вищу продуктивність і якість досягнення результату.
Зрозуміло, що це іншого типу кохання, ніж між чоловіком та жінкою. Воно складається з управлінських інструментів, зі зворотного зв'язку, з комунікацій, з підтримуючих заходів, з правильної постановки цілей, уважного управління, адекватної оцінки ризиків, допомоги та розуміння при помилках і провалах. Коли керівник має любов, поєднання цілей і єднання, він може багато відпустити, довіряючи людям.
Звичайно, ніхто не говорить про потурання до результату, про розслабленість. Просто людське ставлення до людей дає великі дивіденди. Люди платять компанії лояльністю, продуктивністю та результатом. А це дуже цінні ефекти під час таких випробувань, як зараз.