Є стара англійська ідіома: «Одна голова добре, а дві — краще». Якщо перенести це висловлювання на Національний банк періоду до 2020 року, у якому останнє слово завжди було за шістьма членами правління, можна сміливо додати: «А шість голів — це повна гармонія». Призначений у 2020 році очільник НБУ Кирило Шевченко, який прагне одноосібно керувати нацбанківським кораблем, схоже, готовий посперечатися з англійцями.
Сьогодні низка журналістів і аналітиків, намагаючись підвести риску під роком Шевченка в НБУ і знайти пояснення внутрішній кризі, констатують: загалом цей корабель іде туди, куди й раніше. Нібито монетарна й регуляторна політика не змінилися, відкату у валютній сфері немає, а банки не почали кредитувати позичальників під заставу повітря.
Але головний результат цього року не вимірюється конкретними метриками та змінами політики. Основний результат Кирила Шевченка в НБУ — це зміна підходу до бізнес-процесів, у якому роль колегіальних органів або здебільшого зведено до нуля, або туди рухається. В останню п’ятирічку кожне без перебільшення рішення проходило низку етапів і погоджень: профільні департаменти, передкомітети, комітети й у підсумку — правління. Тобто десятки людей і обговорень. І якщо хоча б один член правління був не згоден з обговорюваним рішенням, воно йшло на доопрацювання. Тобто або «6:0», де шість членів правління «за», або «йдіть допрацьовуйте».
Після зміни голови НБУ влітку 2020 року ми вже неодноразово бачили, як рішення ухвалювалися не одноголосно. Ба більше, були ситуації, коли до думки профільних департаментів не дослухалися. Про це рапортували члени правління зі старої команди. Про це говорять самі очільники департаментів. І кадрова криза, коли керівники підрозділів ідуть із НБУ, це лише верхівка айсбергу.
А що під водою? А там насправді перехід до ручного управління Національним банком. За таких обставин представники старої команди, успіх якої в реформуванні банківського сектору України відзначають в інших країнах, ставлять собі слушне питання: «Який сенс залишатися в організації, якщо до твоєї професійної думки не дослухаються?!» Звісно, зовні все подається так, що колегіальні органи працюють, як і раніше. Мовляв, комітети діють і далі, у чому тоді претензії? Але проблема в тому, що більшість приходить до комітетів уже з «готовим» рішенням, яке спустили згори. І що б не говорила професійна меншість, саме ці рішення будуть ухвалені простою більшістю голосів.
Новий голова НБУ намагається натягнути на Національний банк модель управління комерційним банком, з якого він прийшов. І, можливо, ми б побачили перший успішний приклад мікроменеджменту, якби в Національного банку була така сама кількість функцій, як у комерційних банків. Одна людина не може бути фахівцем і в монетарній політиці, і в процесах нагляду, і в роботі платіжного сектору, і навіть у комунікаціях. Часи, коли валютним ринком чи банківським сектором керували в ручному режимі, уже минули. У сучасному швидкоплинному світі треба бути гнучким, адаптивним і головне – багато делегувати.
Яким є наслідок такого стилю управління? Перший і головний – відтік кадрів, які не звикли працювати за телефонним дзвінком. Для мікроменеджменту потрібна слухняна команда. А тим, хто звик керуватися у своїй роботі власним професійним судженням, зараз у НБУ, як на піратському кораблі, виставляють дошку і пропонують пройтися нею, якщо вони хочуть «поплавати».
Другий важливий наслідок – якість ухвалюваних рішень. За рік фінансовий сектор не відчув цього повною мірою. Проте із часом їхня якість почне знижуватися — наслідки мікроменеджменту мають певний часовий лаг. Адже на комітетах уже не буде обговорень і суперечок, й істині не буде звідки народитися.
До того ж Кирило Шевченко оновив за рік не 100%, а поки що 40% свого екіпажу. Коли ця кількість дійде до абсолюту, тоді вади такого стилю управління продемонструють себе повною мірою. І саме тоді прийде час, коли потрібно буде оцінювати монетарну та валютну політику, зміни в регуляторному середовищі та інші сфери діяльності центрального банку країни.
Система одноосібного управління містить низку ризиків. Передусім для незалежності й неупередженості ухвалюваних рішень. Головний ризик – це плавний дрейф до системи, у якій «друзям – усе, а ворогам – нічого».
Редакція не несе відповідальності за зміст матеріалу і може не поділяти точку зору його автора
Читайте також
