Кар’єрна мапа по-українськи – як компанії окреслюють шлях зростання персоналу

Автор

Марія Бабенко

Далеко не кожний працівник, що влаштовується на роботу, має уявлення, як може надалі реалізуватися його кар’єра у компанії. з’ясовує, чи розповсюджена серед українських роботодавців практика побудови кар’єрної мапи, що чітко окреслює можливі шляхи розвитку.

Що таке кар’єрна мапа для роботодавця і фахівця

Кар’єрна мапа – це інструмент, який допомагає персоналу компаній рухатися і зростати. Її можна порівняти з навігатором, що направляє кар’єру, визначає її можливі етапи і розвороти та перелічує умови, які дозволяють дістатися наступної точки.

«Кар’єрна мапа – простими словами, це потенційний кар’єрний шлях працівника в компанії. Вона має містити перелік посад, які може отримати працівник, та навичок і результатів, які для цього потрібні», – пояснює Олексій Сорокін, CEO агенції WorkHunter Ukraine.

Домініка Іванова-Бекар, HR-експертка, власниця HR-агенції, наводить у приклад умовну кар’єрну мапу у ритейлі:

молодший продавець;
продавець-консультант;
старший продавець;
продавець-касир;
адміністратор;
директор магазину.

Перелік посад має доповнювати наступна інформація:

функціональні обов’язки;
знання та навички, як хард, так і софт;
необхідний результат або KPI для переходу на наступну позицію;
навчальні та розвиваючі заходи, які має пройти працівник;
середній строк для підвищення.

«Кар'єрна мапа окреслює можливості зростання працівника в компанії. Вона показує варіанти як вертикального, так і горизонтального розвитку кар'єри, – каже Анна Зайцева, HR і кар'єрна коучиня. – Як кажуть, не робіть собі кумира. То ж я скажу: не шукайте ідеальний зразок [кар’єрної мапи], створюйте свій, адже кожна компанія має свої особливості».

За словами Наталії Слинько, HR-експертки, власниці консалтингової компанії TalentMatch, кар’єрна мапа може виглядати як рух угору, так і по горизонталі або діагоналі. Прикладом діагонального розвитку є перехід людини з одного підрозділу, наприклад, підтримки, не на ланку керівника команди підтримки, а на позицію, скажімо, проєктного менеджера.

Кар'єрна мапа може передбачати не тільки вертикальний розвиток. Фото: Depositphotos

Також Анна Зайцева радить розрізняти наступні практики та інструменти:

кар'єрна мапа – це зібрані в одному документі всі можливі варіанти розвитку кар'єри працівника в компанії. Її складає HR разом з керівниками;
кар'єрний план – це маршрут окремого працівника з точки А в точку Б з поточної позиції до кар'єрної цілі. На цьому маршруті можливі проміжні точки. Кар'єрний план складає працівник самостійно або за допомогою кар'єрного коуча;
карта індивідуального розвитку – це документ, куди вносяться всі характеристики працівника, результати його річних оцінок, пройдене навчання, очікування щодо зростання і розвитку. При звільненні віддається працівнику.

Олексій Сорокін уточнює, що кар’єрну мапу зазвичай складає той, хто реалізовує HR-функцію в компанії в частині розвитку і мотивації працівників. Це може бути як безпосередньо HR, так і керівник відділу, директор компанії або тренер з розвитку. Їхні розрахунки ґрунтуються на аналітиці та враховують цілі, покладені в HR-стратегію компанії.

Як обрати роботодавця, який дбає про кар’єрне зростання

За інформацією Олени Журочкиної, HR-експертки, практика побудови кар’єрної мапи більше притаманна системним іноземним компаніям, але деякі локальні компанії теж ефективно нею користуються. Співрозмовниця зазначає, що кандидат на співбесіді може запитати, що саме входить в програму адаптації та індивідуального розвитку, але попереджає, що план розвитку співробітників передбачений не більш ніж у 40% компаній. Ба більше, за спостереженням експертки, деякі компанії навіть почали скорочувати програми навчання та мінімізувати адаптаційний процес.

«Деколи, особливо у диджитал- та IT-компаніях, співробітникам пропонують індивідуальний план розвитку. Такі плани імплементовані в загальну програму адаптації та систему оцінки. Співробітнику це дає ясність та розуміння, чи є у компанії реальні плани розвивати персонал, або це просто лозунги на кшталт «люди – це наш скарб», – додає Журочкина.

За словами Наталії Слинько, побудовою шляху і життєвого циклу персоналу займаються здебільшого великі роботодавці, які мають команди ейчарів, тоді як в менших компаніях це лишається зоною відповідальності самого співробітника.

«Зазвичай мультинаціональні та системні українські компанії мають програми щодо стажування для молодих спеціалістів, презентують можливості для карʼєрного зростання та реалізації потенціалу новачка. Якщо говорити про вузькі напрями економіки, де є брак спеціалістів, певні компанії буквально «полюють» за талановитою молоддю та починають взаємодіяти з потенційними кандидатами вже на третьому курсі університету», – розповідає Максим Розгон, CEO консалтингової компанії Osoba.

На думку співрозмовника , хороша система управління розвитком персоналу помітна відразу, бо про це говорять в інтервʼю ейчари, для новачків проводять якісний онбординг [адаптацію], на час випробувального періоду формують навчальні програми, закріплюють наставника тощо. А у великих системних компаніях навіть є академії лідерства, де проводяться довгострокові програми, на кшталт mini-MBA.

Олексій Сорокін підтверджує, що кар’єрні мапи зараз використовують все частіше. З-поміж замовників його агенції таких вже понад 50%. Тобто в цих компаніях кандидату на вході разом з іншими Welcome-матеріалами надають інфографіку, що ілюструє, як вони можуть рухатися по оргструктурі та що для цього потрібно.

«Кар’єрна мапа – вже досить розповсюджена практика, особливо для компаній зі сфери ритейлу, логістики, юридичних і аудиторських послуг та виробництва, – додає Домініка Іванова-Бекар. – Зазвичай з нею знайомлять ще на етапі стажування в компанії, а потім після оформлення в штат додають ще більше концентрованої інформації на Welcome-тренінгу для новачків».

З кар'єрною мапою можуть познайомити вже на етапі співбесіди. Фото: Depositphotos

Зараз у сфері зайнятості в Україні панує «ринок кандидата». Отже, фахівці надаватимуть перевагу тим роботодавцям, які готові окреслити кандидату кар’єрні перспективи і сприяти розвитку і зростанню.

З іншого боку, на думку Олексія Сорокіна, упереджене ставлення керівництва до кар’єрного зростання підлеглих – моветон, властивий «червоним» компаніям з жорстким, авторитарним стилем управління, що в часи гострої боротьби за кадри стає конкурентним недоліком.

Домініка Іванова-Бекар додає, що нехтування або легковажне ставлення до розвитку персоналу призводить до плинності кадрів, що своєю чергою веде до зростання затрат на пошук, підбір та адаптацію персоналу.

Як роботодавцю оцінити готовність співробітника до наступної кар’єрної сходинки

Можливості для стрімкого кар’єрного зростання мають далеко не всі співробітники, які розпочинають свій трудовий шлях у компанії, тому не кожного варто штовхати вгору. З іншого боку, людина, у якій вчасно не розгледіли певний потенціал, швидше за все реалізує його у бізнесі конкурентів. Задача роботодавця – вчасно розпізнавати тих, хто готовий рухатися далі за кар’єрною мапою.

Перехід на наступну сходинку має відбуватися за результатами річної оцінки, але остаточне рішення залишатиметься за працівником. Адже, як зазначає Анна Зайцева, кар'єрне зростання і розвиток – справа добровільна, і якщо працівник не хоче зростати, не варто його мучити.

«Певно найкращою практикою є щорічна оцінка ефективності і компетенцій. В результаті такої оцінки може відбуватись перегляд зарплати, перехід на іншу посаду або переміщення у кадровий резерв для подальшого пріоритетного розгляду на заміщення перспективної посади в компанії, – пояснює Максим Розгон. – Паралельно з цим відділ HR формує індивідуальний план розвитку для кожного співробітника та виступає куратором з покращення зон розвитку, виявлених під час оцінки. При такій системі співробітник щороку поліпшує свої навички і результативність».

Іванова-Бекар додає, що тут використовують так зване Performance review, що містить в собі оцінку компетенцій (професійних, особистісних, управлінських) та оцінку ефективності виконання завдань і результатів діяльності.

Олена Журочкина також звертає увагу на такий важливий показник, як швидкість кар’єрного зростання.

«В іноземних компаніях до переходу на наступну сходинку може минути від 1,5-2 років, а в локальних більш динамічних компаніях – від пів року. Тобто співробітник може прийти на посаду секретаря, а через пів року стати асистентом менеджера з продажу, а ще через пів року автономним менеджером з продажу, а через рік – керівником відділу, – уточнює Журочкина. – Тут немає офіційних формул, кожна компанія робить це у своєму індивідуальному форматі».

У чому перевага та недоліки керівників, що зросли у компанії з найменших посад

Попри те, що кар’єрна мапа доволі новий інструмент для українського ринку праці, історій успіху побудови успішної кар’єри від перших сходинок до керівних посад в межах однієї компанії можна знайти чимало.

Максим Розгон наводить у приклад генерального директора великої міжнародної енергетичної компанії, який близька 20 років тому починав кар’єру у цьому бізнесі з посади економіста, яку обійняв після випуску з університету.

«Я спостерігала зростання від слюсаря до головного інженера і далі до керівника компанії, – каже Анна Зайцева. – Але у такій кар’єрі є як плюси, так і мінуси. З одного боку, досконале знання процесів, з іншого – ригідність до змін. Проте, з кожного правила є винятки».

Домініка Іванова-Бекар своєю чергою розповідає про приклад розвитку кар’єри від продавця-консультанта магазину техніки, адміністратора, старшого адміністратора, менеджера з постачання до керівника відділу категорійного менеджменту. Черговий прецедент – шлях від молодшого юриста через посади юриста, керівника практики до партнера юридичної компанії.

«Перевагою кандидата з кадрового резерву є глибоке розуміння як бізнес-процесів, так і інфополя компанії. Такий співробітник є носієм культурного та історичного коду бізнесу, і їй або йому на порядок легше орієнтуватися в хитросплетіннях ухвалення управлінських рішень та бізнес-процесів, особливо якщо компанія не системна», – описує переваги таких керівників Домініка Іванова-Бекар.

«Такий фахівець вже знає внутрішню кухню і обмеження системи та може привнести у неї зміни і більшу цінність, ніж співробітник з ринку, – впевнена Наталія Слинько. – Більш того, внутрішнє пересування є для компанії дешевшим. Бо співробітника ззовні зазвичай шукають на більші гроші. Збереження лояльності зменшує витрати не тільки на підбір кандидата, але й у цілому на певні посади».

Проте Олена Журочкина зауважує, що рекрутери часто дуже скептично ставляться до людей, які більше 7-10 років працюють в одній компанії, тому що тут виникає питання: чи зможе людина повторити свій успіх в іншому середовищі.