Чому можна навчитися на помилках Джима Хакетта на посаді голови Ford

Авторка та засновниця Клубу фінансової грамотності

Автор матеріалу - Джоржд Брадт для Forbes.
Переклад - Вікторія Ролік.

Відставка Джима Хакетта з посади головного виконавчого директора Ford нікого не здивувала.

Мільярди доларів збитків, падіння вартості акцій компанії на 40%, повна відсутність ясності щодо розвитку компанії неминуче повинні були призвести до призначення нового глави компанії.

Головне, чому можна навчитися зі справи Хакетта, — кожному необхідно спочатку стати частиною організації перед тим, як намагатися перевести її на новий рівень.

За різних обставин необхідно по-різному розраховувати час для ключових змін. Хакетт рухався вперед надто повільно, не зміг впровадити послідовну стратегію або культуру, чим паралізував усю компанію.

Раніше я двічі писав про Джима Хакетта. Одного разу я мав рацію. Іншим разом — помилився.

У статті, присвяченій його поглядам на те, як організація простору в офісі впливає на корпоративну культуру, я був вражений розумінням Хакетта щодо необхідності глобального переходу від командного стилю управління та ієрархій контролю до співпраці, а також щодо того, як простір офісу може цьому сприяти.

В іншій статті, присвяченій огляду його 100-денного плану розвитку компанії, коли він приєднався до Ford у 2017 році, я написав:

«Готовий посперечатися, що Хакетт доб'ється успіху. У нього є сила. У нього є характер. У нього є сильний 100-денний план дій. Чекайте — він і Ford з часом стануть успішними».

Однак йому не вистачило рішучості. В основі успішного виробництва Ford покладено проєктування та конструювання. З цим були проблеми. Потрібні були чіткі вказівки від керівництва, а він не зміг їх забезпечити.

У статті Фібі Вол Ховард від 13 лютого 2019 року для Detroit Free Press було описано всі причини, чому зараз Хакетт йде з компанії.

Можливо, тоді у нього ще був час, щоб їх усунути. Або Хакетт не виправився, або не виправився досить швидко. Ось що пропонувалося:

Хакетт не зміг надати послідовну стратегію. Тоді підсумкове бачення Хакетта розвитку «Форд» було занадто всеосяжним, щоб зробити вибір.

Він хотів «зосередитися на великих соціальних потребах», завоювати частку ринку перевезень, «створити для людей те, що вони, можливо, і самі не знають, що це їм потрібно, але без цього вони не захочуть жити», конструювати транспортні засоби з мікропроцесором і виходом в інтернет, «закривати або реструктуризувати слабкі продуктові лінійки та ринки», а також знизити капітальні витрати, і все це одночасно.

Хакетт не зміг ні адаптувати культуру компанії, ні рішуче перевести її на інший рівень. Співробітники називають його людиною «не від світу цього».

І це правда. Він почав кар'єру в Procter&Gamble, а після цього працював у Steelcase Office Furniture (компанія з виробництва офісних меблів). Він не належав до світу машинобудування, який витримує велике навантаження та має жорсткі, іноді незаплановані накази та суворий контроль.

Хакетт паралізував компанію обіцянкою змінити її структуру, що потім, як дамоклів меч, нависло загрозою та напруженим очікуванням скорочення робочих місць, а також прийняттям нових стратегічних рішень.

ВИСНОВКИ

1) Виважено та рішуче продумуйте до кінця, розраховуйте за часом і впроваджуйте ключові зміни.

Іноді процес інтеграції в компанію і подальшого керівництва може бути повільним, а іноді потрібно діяти швидко. Іноді (як на американських гірках) доведеться різко шокувати всю компанію. Продумуйте це. Працюйте над цим. Дійте.

2) Зробіть чіткий вибір загальної стратегії та пов'яжіть його з культурою, організацією та операціями всередині компанії.

Щойно ви приймете рішення про природу своєї компанії (проєктування, виробництво, дистрибуція або обслуговування) та вже працюватимете над переломними точками в розвитку компанії, як все інше вже буде наслідком цього вибору.

3) Чітко поясніть усім членам компанії, які рішення залишаються за вами, а які можуть бути спільними чи делегуватися.

Якщо рішення перебуває у вашій компетенції, то отримайте необхідну інформацію, проаналізуйте її, прийміть рішення та рухайтеся далі. Не потрібно робити вигляд, що це спільне рішення. Не потрібно зайвий раз залучати людей.

Не змінюйте рішення, якщо не було отримано нової інформації. Як зазначає Рон Чернов, перед тим як стати президентом, Джордж Вашингтон досконало опанував цим умінням: отримати інформацію, прийняти рішення та впевнено рухатися вперед.

Якщо рішення приймається спільно, прийміть його спільно. Нехай співробітники висловлюють думки й обговорюють.

Якщо у вас є ідеї, повідомте про них, використовуючи технологію «Краща думка», щоб вони знали, що від цих ідей можна відштовхуватися, не боячись бодай якось образити вас. Спробуйте знаходити консенсус, якщо це можливо, доти, доки загальна думка узгоджується з тими рішеннями, які ви вже прийняли.

Якщо ви делегуєте рішення, делегуйте його впевнено. Ваша робота — підтримувати ці делеговані рішення доти, доки вони узгоджуються із загальними вказівками.

Структура рішень лідера — 90/6/4, де 90% рішень передається для делегування. Робота лідера полягає в тому, щоб їх підтримувати. 6% — це спільні рішення. 4% — особиста компетенція лідера, і вся команда повинна їх підтримувати — так само, як він підтримує 90% рішень, які приймають вони.