- Автор статьи — Джоржд Брадт для Forbes.
- Перевод — Виктория Ролик.
Отставка Джима Хакетта с поста главного исполнительного директора Ford никого не удивила.
Миллиарды долларов убытков, падение стоимости акций компании на 40%, полное отсутствие ясности в развитии компании неизбежно должны были привести к назначению нового главы компании.
Главный урок, который можно извлечь из дела Хакетта, — каждому необходимо сначала стать частью организации перед тем, как пытаться перевести ее на новый уровень.
В разных обстоятельствах необходимо по-разному рассчитывать время для ключевых изменений. Хакетт двигался вперед слишком медленно, не смог внедрить последовательную стратегию или культуру, тем самым парализовал всю компанию.
Ранее я дважды писал о Джиме Хакетте. Однажды я был прав. В другой раз — ошибся.
В статье, посвященной его взглядам на то, как организация пространства в офисе влияет на корпоративную культуру, я был впечатлен пониманием Хакетта о необходимости глобального перехода от командного стиля управления и иерархий контроля к работе в сотрудничестве, а также того, как пространство офиса может этому способствовать.
В другой статье, посвященной обзору его 100-дневного плана развития компании, когда он присоединился к Ford в 2017 году, я написал:
«Готов поспорить, что Хакетт добьется успеха. У него есть сила. У него есть характер. У него есть сильный 100-дневный план действий. Ждите – он и Ford со временем станут успешными».
Однако ему не хватило решительности. В основе успешного производства Ford лежат проектирование и конструирование. С этим были проблемы. Нужны были четкие указания от руководства, а он не смог их обеспечить.
В статье Фиби Вол Ховард от 13 февраля 2019 года для Detroit Free Press были описаны все причины, почему сейчас Хакетт уходит из компании.
Возможно, тогда у него еще было время, чтобы их устранить. В любом случае, либо Хакетт не исправился, либо не исправился достаточно быстро. Вот что она предлагала:
- Хакетт не смог предоставить последовательную стратегию. В тот период итоговое видение Хакетта о развитии «Форд» было слишком всеобъемлющим, чтобы сделать выбор.
Он хотел «сосредоточиться на больших социальных потребностях», завоевать долю рынка перевозок, «создать для людей то, что они, возможно, и сами не знают, что это им нужно, но без этого они не захотят жить», конструировать транспортные средства с микропроцессором и выходом в интернет, «закрывать или реструктуризировать слабые продуктовые линейки и рынки», а также снизить капитальные расходы, и все это одновременно.
- Хакетт не смог ни адаптировать культуру компании, ни решительно перевести ее на другой уровень. Сотрудники называют его человеком «не от мира сего».
И это правда. Он начал карьеру в Procter&Gamble, а после этого работал в Steelcase Office Furniture (компания по производству офисной мебели). Он не принадлежал миру машиностроения, выдерживающему большую нагрузку, содержащему жесткие, иногда незапланированные приказы и строгий контроль.
- Хакетт парализовал компанию обещанием изменить ее структуру, которое потом, как дамоклов меч, нависло угрозой и напряженным ожиданием сокращения рабочих мест, а также принятием новых стратегических решений.
ВЫВОДЫ
1) Взвешенно и решительно продумывайте до конца, рассчитывайте по времени и внедряйте ключевые изменения.
Иногда процесс внедрения в компанию и дальнейшего руководства может быть медленным, а иногда нужно действовать быстро. Иногда (как на американских горках) придется резко шокировать всю компанию. Продумывайте это. Работайте над этим. Действуйте.
2) Сделайте ясный выбор общей стратегии и увяжите его с культурой, организацией и операциями внутри компании.
Как только вы примете решение о природе своей компании (проектирование, производство, дистрибуция или обслуживание) и вы будете работать над переломными точками в развитии компании, все остальное уже будет последствием этого выбора.
3) Четко разъясните всем членам компании, какие решения остаются за вами, а какие могут быть совместными или делегироваться.
- Если решение находится в вашей компетенции, то получите требуемую информацию, проанализируйте ее, примите решение и двигайтесь дальше. Не нужно делать вид, что это общее решение. Не нужно лишний раз привлекать людей.
Не меняйте решение, если не была получена новая информация. Как отмечает Рон Чернов, перед тем как стать президентом, Джордж Вашингтон в совершенстве овладел этим умением: получить информацию, принять решение и уверенно двигаться вперед.
- Если решение принимается совместно, примите его совместно. Пусть сотрудники высказывают мнения и обсуждают.
Если у вас есть идеи, сообщите о них, используя технологию «Лучшее бытующее мнение», чтобы они знали, что от этих идей можно отталкиваться, не боясь вас каким-либо образом обидеть. Попробуйте находить консенсус, если это возможно, до тех пор, пока общее мнение согласуется с теми решениями, которые вы уже приняли.
- Если вы делегируете решение, делегируйте его уверенно. Ваша работа – поддерживать эти делегированные решение до тех пор, пока они согласуются с общими указаниями.
Структура решений лидера — 90/6/4, где 90% решений передается для делегирования. Работа лидера заключается в том, чтобы их поддерживать. 6% — это совместные решения. 4% — личная компетенция лидера, и вся команда должна их поддерживать – так же, как он поддерживает 90% решений, которые принимают они.
Редакция не несет ответственности за содержание материала и может не разделять мнение его автора
Читайте также
