У бізнесі до дебіторської заборгованості ставляться достатньо спокійно, як до чогось доволі простого або неминучого. І в цьому криється головна помилка. Насправді дебіторська заборгованість є складнішою, ніж здається, а результати роботи з нею безпосередньо залежать від розуміння цієї складності.
«Якщо ви будете оцінювати рибу за її здатністю лазити по деревах, вона проживе все життя, вважаючи себе дурепою»
Ейнштейн
Професіоналізм у будь-якій області визначається розумінням деталей та їх впливом на загальну картину. Але іноді доводиться мати справу з професіоналізмом ілюзорним, часто поєднаним з глибокою впевненістю у власній правоті. Саме вона призводить до тих самих невиправданих витрат і втрат, яких усі так хочуть уникнути.
- Читайте також: Настав час для повноцінного відновлення іпотеки — Рожкова
Так, у переважної більшості людей слово «кредит» міцно асоціюється зі словом «банк». Таке розуміння поширене навіть серед бізнесменів, керівників і науковців. Наприклад, автор книги «Чорний Лебідь» Насім Талеб стверджує, що ніколи не брав кредитів.
У суворому сенсі будь-яка комерційна транзакція містить елемент кредитування і несе ті ж самі ризики, що й банківське.
Проте я далекий від думки, що він платить своїм робітникам зарплату на місяць вперед або купує товари і послуги для свого офісу за передоплатою. Усе це і багато чого іншого – теж кредитування. У суворому сенсі будь-яка комерційна транзакція містить його елемент і несе ті ж самі ризики, що і банківське кредитування.
Тут треба сказати, що у 95% компаній у світі є дебіторська заборгованість, але переважна більшість з них продовжує думати, що така заборгованість може подбати про себе сама. І одним з коренів такого переконання є спрощений підхід до її оцінювання.
На це, власне кажучи, я і звернув увагу фахівців із закупівель, перед якими виступав на Першій міжнародній конференції з управління закупівлями і ланцюжком поставок 2019 року, де розповідав про фінанси безперебійних поставок.
У західних джерелах частіше використовується її аналог – Days of Sales Outstanding (DSO) – дебіторська заборгованість у днях продажів. Залишок заборгованості на кінець періоду ділиться на суму продажу за період і множиться на кількість днів у періоді. Вважається, що результат цього обчислення показує, наскільки швидко оплачується середнє постачання і скільки грошей «заморожено» в дебіторській заборгованості.
Цим показником користуються всі, включаючи шановні консалтингові компанії «великої четвірки». Досліджуючи оборотний капітал компаній-виробників, фахівці PriceWaterhouseCoopers (PWC) виявили, що загальний DSO 2018 року виріс з 72 до 77 днів. Консультанти назвали це значним погіршенням, пов'язаним або з затримками платежів від клієнтів, або зі збільшенням відстрочки платежу. Зрозуміло, що тисячі співробітників беруть цей показник на свої корпоративні щити і починають оптимізувати (читай «зменшувати») і доповідати про успіхи. На жаль, добре, якщо бізнес при цьому отримує хоча б нейтральний результат.
Що не так з оборотністю?
Проблеми тут виникають передусім через спрощений, якщо не примітивний, підхід.
По-перше, метод використовує заборгованість на кінець періоду (у деяких версіях середню за період), при цьому сума заборгованості в межах періоду може бути будь-якою. Таким чином, дається вельми віддалене уявлення про платіжну дисципліну контрагентів.
По-друге, у формулі тільки два компоненти: продаж і заборгованість, а отже, вона не дає жодного уявлення ані про прострочену заборгованість, ані про безнадійні борги, ані про оплату.
У формулі тільки два компоненти: продаж і заборгованість, а отже, вона не дає жодного уявлення ані про прострочену заборгованість, ані про безнадійні борги, ані про оплату.По-третє, така оцінка повністю залишає без уваги кредитний ризик, що міститься у зобов'язаннях до оплати.
І, нарешті, по-четверте, підхід, виражений цим коефіцієнтом, розглядає дебіторську заборгованість як гроші «пов'язані», але аж ніяк не інвестовані у розвиток бізнесу та фінансування власних продажів, чим вони, по суті, є. Заборгованість існує для розвитку продажів і бізнесу, а інакше для чого вона?
Comme il faut або чим вимірювати портфель заборгованостей компанії?
З описаного вище легко зрозуміти, що портфель зобов'язань неможливо описати одним універсальним показником. З іншого боку, надмірно велика кількість метрик заважає отримати скільки-небудь цілісне уявлення.
- Читайте також: Нацбанк ускладнить отримання споживчих кредитів
Для практичного управління кредитом у нефінансовій компанії цілком достатньо наступних чотирьох:
- Адекватність продажу. Кредит для клієнтів повинен бути адекватний продажу, інакше він не виконує своєї основної функції. Компанія не повинна продавати менше, ніж попит, якщо тільки це не усвідомлене рішення менеджменту.
- Прострочена заборгованість. Незалежно від того, як фінансується компанія, кожен день прострочення оплат коштує додаткових грошей. Саме з цієї причини звіт про стан простроченої заборгованості має бути щоденним і розсилатися усім залученим сторонам. Фокус має бути не на відносних величинах (відсоток від загальної суми тощо), а на абсолютних.
- Безнадійні борги. Додаткові пояснення навряд чи потрібні. Це чиста втрата грошей. Уникнути їх – завдання менеджменту компанії. Адже кількість компаній, збанкрутілих внаслідок банкрутства своїх клієнтів, є доволі значною. Інша крайність – уникати безнадійних боргів за рахунок продажу. Втрати продажів від клієнтів, що пішли, часто з лишком перекривають будь-які безнадійні борги. Вихід — у зваженій оцінці кредитоспроможності контрагентів і розумному застосуванні інструментів перенесення кредитного ризику: гарантій, страхування та інших.
- Витрати на обслуговування портфеля. Їх теж необхідно контролювати, інакше вони ризикують вийти за межі здорового глузду. Є не один і не два приклади компаній, які витрачали на покриття заборгованостей суми, що в рази перевищували списання безнадійних боргів. Добре, якщо компанія може собі таке дозволити, але подібна розкіш дозволена далеко не всім.
Якщо компанія досягає хороших результатів за всіма чотирма показниками, дебіторська заборгованість стає потужним інструментом продажів і джерелом додаткових конкурентних переваг. Показники легко поліпшуються за рахунок один одного (наприклад, продаж за рахунок прострочених платежів або навпаки).
Саме тому потрібна одночасна оптимізація. Завдання це непросте, але цілком здійсненне, а фінансові результати, як правило, перевершують очікування.
І тут ви можете запитати: «А чому не передплата?»
На перший погляд, продавати продукцію без відстрочки платежу вигідніше, ніж з нею. І якщо компанія може дозволити собі такі умови без втрати обсягів продажу або прибутку – саме це і варто робити.
Однак слід пам'ятати про те, що 90% усіх транзакцій у світі відбувається саме з відстрочкою платежу.
Навіть у таких гігантів, як Apple, Google і Microsoft, є дебіторська заборгованість доволі значних розмірів. В осяжному майбутньому вона нікуди не дінеться.
Уміння ефективно нею керувати впливатиме на загальний успіх компанії, а починається воно з адекватного розуміння складності процесу.
Андрій Січка — міжнародний експерт з кредитного менеджменту та управління дебіторською заборгованістю. Співавтор «Happy Customers Faster Cash». Керував глобальними кредитними портфелями з тисяч клієнтів до $2 млрд. Член Правління Асоціації кредитних менеджерів Центральної та Східної Європи. Спікер Першої міжнародної конференції з управління закупівлями і ланцюжком поставок у Києві 2019 року.
Редакція не несе відповідальності за зміст матеріалу і може не поділяти точку зору його автора
Читайте також
В Україні з'явилась професійна система для визначення групи пов’язаних контрагентів за РНОКПП
