В бизнесе к дебиторской задолженности относятся достаточно спокойно, как к чему-то довольно простому или неизбежному. И в этом кроется главная ошибка. На самом деле дебиторская задолженность сложнее, чем кажется, а результаты работы с ней напрямую зависят от понимания этой сложности.
«Если вы будете судить рыбу по ее способности взбираться на дерево, она проживет всю жизнь, считая себя дурой»
Эйнштейн
Профессионализм в любой области определяется пониманием деталей и их влиянием на общую картину. Но иногда приходится иметь дело с профессионализмом иллюзорным, часто совмещенным с глубокой уверенностью в собственной правоте. Именно она ведет к тем самым неоправданным затратам и потерям, которых все так хотят избежать.
Так, у подавляющего большинства людей слово «кредит» прочно ассоциируется со словом «банк». Такое понимание распространено даже среди бизнесменов, руководителей и ученых. Например, автор книги «Черный Лебедь» Нассим Талеб утверждает, что никогда не брал кредитов.
В строгом смысле любая коммерческая транзакция содержит элемент кредитования и несет те же самые риски, что и банковское.
Однако я далек от мысли, что он платит своим сотрудникам зарплату на месяц вперед или покупает по предоплате товары и услуги для своего офиса. Все это и многое другое – тоже кредитование. В строгом смысле любая коммерческая транзакция содержит его элемент и несет те же самые риски, что и банковское кредитование.
Тут надо сказать, что у 95% компаний в мире есть дебиторская задолженность, но подавляющее большинство из них продолжает думать, что такая задолженность может позаботиться о себе сама. И одним из корней такого убеждения является упрощенный подход к ее оценке.
На это, собственно говоря, я и обратил внимание специалистов по закупкам, перед которыми выступал на Первой международной конференции по управлению закупками и цепочкой поставок в 2019 году, где рассказывал о финансах бесперебойных поставок.
В западных источниках чаще используется ее аналог – Days of Sales Outstanding (DSO) – дебиторская задолженность в днях продаж. Остаток задолженности на конец периода делится на сумму продаж за период и умножается на количество дней в периоде. Считается, что результат этого вычисления показывает, насколько быстро оплачивается средняя поставка и сколько денег «заморожено» в дебиторской задолженности.
Этим показателем пользуются все, включая уважаемые консалтинговые компании «большой четверки». Исследуя оборотный капитал компаний-производителей, специалисты PriceWaterhouseCoopers (PWC) обнаружили, что общий DSO в 2018 году вырос с 72 до 77 дней. Консультанты назвали это значительным ухудшением, связанным либо с задержками платежей от клиентов, либо с увеличением отсрочки платежа. Само собой разумеется, что тысячи сотрудников берут этот показатель на свои корпоративные щиты и начинают его оптимизировать (читай «уменьшать») и докладывать об успехах. К сожалению, хорошо, если бизнес при этом получает хотя бы нейтральный результат.
Что не так с оборачиваемостью?
Проблемы тут возникают в основном из-за упрощенного, если не примитивного, подхода.
Во-первых, метод использует задолженность на конец периода (в некоторых версиях среднюю за период), при этом сумма задолженности внутри периода может быть какой угодно. Таким образом, дается весьма отдаленное представление о платежной дисциплине контрагентов.
Во-вторых, в формуле только два компонента: продажи и задолженность, а значит, она не дает никакого представления ни о просроченной задолженности, ни о безнадежных долгах, ни об оплатах.
В формуле только два компонента: продажи и задолженность, а значит, она не дает никакого представления ни о просроченной задолженности, ни о безнадежных долгах, ни об оплатах.В-третьих, такая оценка полностью оставляет без внимания кредитный риск, содержащийся в обязательствах к оплате.
И, наконец, в-четвертых, подход, выраженный этим коэффициентом, рассматривает дебиторскую задолженность как деньги «связанные», но ни в коем случае не инвестированные в развитие бизнеса и финансирование собственных продаж, чем они, по сути, являются. Задолженность существует для развития продаж и бизнеса, а иначе для чего она?
Comme il faut или чем измерять портфель задолженностей компании?
Из описанного выше легко понять, что портфель обязательств невозможно описать одним универсальным показателем. С другой стороны, излишне большое количество метрик мешает получить сколько-нибудь целостное представление.
- Читайте также: Нацбанк усложнит получение потребительских кредитов
Для практического управления кредитом в нефинансовой компании вполне достаточно следующих четырех:
- Адекватность продажам. Кредит для клиентов должен быть адекватен продажам, иначе он не выполняет своей основной функции. Компания не должна продавать меньше, чем спрос, если только это не осознанное решение менеджмента.
- Просроченная задолженность. Вне зависимости от того, как финансируется компания, каждый день просрочки оплат стоит дополнительных денег. Именно по этой причине отчет о состоянии просроченной задолженности должен быть ежедневным и рассылаться всем вовлеченным сторонам. Фокус должен быть не на относительных величинах (процент от общей суммы и т. п), а на абсолютных.
- Безнадежные долги. Дополнительные объяснения вряд ли нужны. Это чистая потеря денег. Их избежание – задача менеджмента компании. Ведь количество компаний, обанкротившихся вследствие банкротства своих клиентов, довольно значительное. Другая крайность – избегать безнадежных долгов за счет продаж. Потери продаж от ушедших клиентов часто с лихвой перекрывают любые безнадежные долги. Выход — во взвешенной оценке кредитоспособности контрагентов и разумном применении инструментов переноса кредитного риска: гарантий, страхования и прочих.
- Затраты на обслуживание портфеля. Их тоже необходимо контролировать, иначе они рискуют выйти за пределы здравого смысла. Есть не один и не два примера компаний, которые тратили на покрытие задолженностей суммы, в разы превышающие списание безнадежных долгов. Хорошо, если компания может себе такое позволить, но подобная роскошь позволительна далеко не всем.
Если компания достигает хороших результатов по всем четырем показателям, дебиторская задолженность становится мощным инструментом продаж и источником дополнительных конкурентных преимуществ. Показатели легко улучшаются за счет друг друга (например, продажи за счет просроченных платежей или наоборот).
Именно поэтому требуется одновременная оптимизация. Задача это далеко не простая, но вполне выполнимая, а финансовые результаты, как правило, превосходят ожидания.
И тут вы можете спросить: «Так почему не предоплата?»
На первый взгляд, продавать продукцию без отсрочки платежа выгоднее, чем с ней. И если компания может позволить себе такие условия без потери объемов продаж или прибыли – именно это и стоит делать.
Однако следует помнить о том, что 90% всех транзакций в мире происходит именно с отсрочкой платежа.
Даже у таких гигантов, как Apple, Google и Microsoft, есть дебиторская задолженность довольно значительных размеров. В обозримом будущем она никуда не денется.
Умение эффективно ею управлять будет влиять на общий успех компании, а начинается оно с адекватного понимания сложности процесса.
Андрей Сичка — международный эксперт в кредитном менеджменте и управлении дебиторской задолженностью. Соавтор «Happy Customers Faster Cash». Руководил глобальными кредитными портфелями из тысяч клиентов до $2 млрд. Член Правления Ассоциации кредитных менеджеров Центральной и Восточной Европы. Спикер Первой международной конференции по управлению закупками и цепочкой поставок в Киеве 2019 года.
Редакция не несет ответственности за содержание материала и может не разделять мнение его автора
Читайте также
