Фото: one-philosophy.com/uk/
Бізнес не може бути суто фінансовими показниками. Важливо взаємодіяти, чути бізнес-спільноту та суспільство, дбати про те, як змінювати світ на краще, та шукати для цього способи.
Цього року, коли пандемія боляче вдарила по бізнесах з абсолютно різних секторів, ми вирішили придивитися до українських компаній та з’ясувати, в чому секрети їхньої життєстійкості.
Дослідження життєстійкості українського бізнесу під час COVID-19, яке ми провели з червня по жовтень, охопило 50 власників бізнесу й керівників організацій.
Звісно, не стало відкриттям, що переважна більшість компаній під час пандемії опинилися у скруті: 45% опитаних керівників визнали, що цього року в їхніх організаціях дохід впаде від 20% до 90%.
Тож керівники вдавалися до цілком зрозумілих і традиційних засобів реагування, передусім, скорочення витрат.
Наприклад, 39% організацій відмовилися від частини офісу або домовилися про перегляд умов оренди, 61% були вимушені скоротити заробітну плату, 23% — скоротили витрати на маркетинг і просування.
Водночас тішить, що, попри ці тактичні кроки та стрімке реагування, до якого вдалися компанії, щоб вижити, керівники мислять стратегічно та уявляють майбутнє після кризи.
У стані невизначеності життєстійкі лідери в Україні піднімались, коли падали або збивалися, були наполегливими перед обличчям викликів і діяли всупереч обставинам у пошуках можливостей. А один із найважливіших висновків — життєстійкі компанії також об’єднала риса інноваційності.
Це не тільки щодо диджиталізації, нових технологій чи програмного забезпечення. Це про винахідливість, здатність імпровізувати, помилятись і вчитись з помилок, запускати нові сервіси та поліпшувати їх.
Як виявилося, під час карантину 71% організацій впровадили новий продукт або послугу і 55% залучили нових партнерів для спільних ініціатив.
Ми прислухалися до лідерів компаній та визначили декілька спільних принципів чи правил, за якими вони впроваджують інновації в часи непевності.
Діяти стрімко
Фото: Gerd Altmann/Pixabay
Лідія Білас, співзасновниця КМДШ, розповіла, що їхня команда виконала в лічені дні задачу, яку планували впроваджувати дуже поступово. Зокрема, вони запустили онлайн-навчання.
«Ми зробили за добу в Києві та за три доби у Львові те, що планували робити дуже довго. Ми запустили повноцінне онлайн-навчання з 9 до 16 години».
Лідія Білас
співзасновниця КМДШ
Так само й багато інших компаній та організацій скоротили час ухвалення рішень із кількох місяців до іноді кількох годин.
Не економити на інноваціях
Фото: Michal Jarmoluk/Pixabay
Керівники ретельно зважували, як перенаправити інвестиції. Серед лідерів, із якими спілкувалися ми, половина переглянули заплановані інвестиції, проєкти й ініціативи.
А компанії, котрі спрямували кошти та зусилля на пошук нових ідей і рішень, виграли вже і планують виграти у майбутньому.
Як слушно з цього приводу зазначив Вячеслав Климов, співвласник Нова Пошта, саме зараз час впроваджувати інновації.
Це час інновацій. Сьогодні бюджети на R&D чи інновації — останні, до яких можна застосовувати економію. Нам потрібно набратися оптимізму й усвідомити, що сонце вийде, і в цей час твоя бізнес-машина має лишатися на ходу, щоб увірватися в потік «мирного» часу.
Вячеслав Климов
співвласник Нова Пошта
Дивитися в майбутнє
Фото: kiquebg/Pixabay
Згідно з дослідженням McKinsey Innovation through Crisis Survey, 90% керівників ще навесні очікували, що криза, яку спричинив COVID-19, кардинально змінить спосіб ведення бізнесу впродовж наступних 5 років.
А 85% були стурбовані тим, що COVID-19 матиме стійкий вплив на потреби й бажання їхніх клієнтів на цей період.
Тож юридичні компанії, які планують автоматизувати велику частину своєї праці та поліпшити клієнтський досвід та дизайн своїх продуктів, чи культурні інституції, які сприйняли вже онлайн-формат роботи як основний для себе, — на правильному шляху.
Анна Бабич, співзасновниця та партнерка юридичної фірми Aequo, розповіла, що вони планують автоматизувати чверть рутинної роботи юристів і бекофісу.
Це стане можливим завдяки продукту з елементами штучного інтелекту для роботи з Big Data для здійснення частини юридичного аудиту.
А також вона мріє про новий юридичний дизайн, адже попри те, що юриспруденція — це канцелярська дисципліна, можна зробити документи user-friendly та більш естетичними, позаяк послуга теж буде кращою і приємнішою.
«Бізнес мусить змінитись, або він просто не виживе. Пандемія — це такий собі сrash test для нас усіх».
Анна Бабич
співзасновниця та партнерка юридичної фірми Aequo
Генерувати ідеї
Фото: KEN CHO/Pixabay
Для компаній найкращий спосіб збирати інновації — робити це на різних рівнях: від керівництва до усіх працівників. Ось приклад Multiplex.
«Практично з перших тижнів, коли почалася криза, ми перетворилися на компанію стартапів. Усі члени команди, які займалися цим напрямом, ніколи до цього не вели проєкти. Кожного тижня ми вигадували 1-2 стартапи. Впевнений, що це нас суттєво посилить, щонайменше, сприятиме просуванню кожної людини, яка проявила ініціативу й була готова взятися за той чи інший проєкт».
Роман Романчук
СЕО мережі Multiplex
Цікавий і досвід Intellias, де команда набрейнштормила до 80 різних пунктів оптимізації, й тепер їх реалізовує.
«Хочемо накопичити фінансову подушку, щоб інвестувати в посткризовий розвиток і мати резерв для виконання своїх зобов’язань та втримання людей на випадок, якщо клієнти затримуватимуть виплати».
Віталій Седлер
СЕО та співзасновник компанії Intellias
Плекати команду
Фото: mohamed Hassan/Pixabay
У відповідь на запитання перших осіб компаній та організацій про те, що дає їм змогу дивитися в майбутнє з оптимізмом, найчастіше називали «команду».
94% керівників у нашому дослідженні відзначили, що спілкування з командою змінилося, майже всі визнали, що комунікацій стало більше, а спілкування — відвертішим.
Я захоплююся життєстійкістю українських компаній, які плекають людяність навіть більшою мірою, ніж раніше.
Відомий футуролог Артур Кларк казав:
«Єдиний спосіб пізнати межі можливого — це вийти за них у неможливе».
З появою пандемії ми відчуваємо, що світ змінився назавжди, і ми вже в цьому «неможливому» світі, який раніше було годі уявити і який стає новою нормою.
Тож зараз варто прийняти, що життєстійкість — це не точка призначення, а спосіб буття. І частина життєстійкості — це постійне засвоєння уроків.
Вчинки життєстійких організацій мають увійти до скарбниці українського досвіду відповіді на пандемію для підприємців і управлінців наступних поколінь, бо кожна організація зараз вписує до неї власні сторінки.
Я переконана, що важливо фіксувати цей досвід, зберігати крупинки цієї мудрості важких викликів і уроків та передавати його наступникам, бо світ продовжуватиме бути світом невизначеності.
Помилка в тексті? Виділіть її мишкою і натисніть: Ctrl + Enter
