У відділах продажів періодично настає період, коли без змін не обійтися. Причин може бути кілька. Це і незадовільні результати, і демотивована команда, або ж віра в те, що зміни покращать і без того хороші показники. Як же зрозуміти, що треба щось міняти, а потім реалізувати задумане і не зламати працююче?
Не робіть змін заради змін. Оцініть всі «за» та «проти». Можливо, у вас і так все чудово працює, і змінювати процеси, продукт та мотиваційні схеми саме зараз не варто. Поговоріть зі співробітниками, зберіть брейншторм. Вам не обов'язково реалізовувати всі ідеї, але деякі справді можуть бути актуальними.
Проаналізуйте власну ідею. Припустімо, ви все-таки зважилися змінити бонусну модель або процес продажу в своєму відділі. На перший погляд, вона може здатися ідеальною і для вас, і для ваших фахівців по роботі з клієнтами. Випишіть на листок усі «за» та «проти» нової схеми. Рекомендую спробувати Квадрат Декарта, він допомагає оцінити плюси та мінуси від тієї чи іншої події. У нашому випадку це – зміни. Поділіть аркуш паперу (файл) на 4 блоки: що буде, якщо зробимо; що буде, якщо не зробимо; чого не буде, якщо зробимо; чого не буде, якщо не зробимо. Він не дає очевидної відповіді: впроваджувати чи ні, – рішення все одно за вами. Однак так ви зможете краще структурувати інформацію.
Порадьтеся з колегами. У мене був кейс, коли я придумав, на мою думку, геніальну бонусну модель і навіть відносно швидко її впровадив. Перед впровадженням я показав її колегам з інших відділів та своєму керівнику. Схема працювала, продажі зростали, але мої співробітники були незадоволені. Я зібрав спільну зустріч, щоб отримати повний зворотний зв'язок. За її підсумками вніс деякі корективи з огляду на побажання співробітників. В результаті мені вдалося доопрацювати схему, і тепер задоволені всі: СЕО, я як керівник напряму і команда. А прибуток від нових клієнтів зріс у два рази.
Не прагніть ідеалу відразу. Моя практика показує, що потрібно не боятися експериментів, звичайно, якщо вони не коштуватимуть дорого. Я за те, щоб швидко за 1-2 дні впровадити модель, «зібрану на колінах», отримати зворотний зв'язок від продавців і вже потім все переводити в таблиці, дашборди та CRM. У нас була історія, коли зробили нову схему для 90 продавців із п'ятьма різними рівнями зарплати. У результаті два місяці поспіль лише один продавець був на другому рівні. Інші рівні були нереальними для досягнення. Ми вчасно схаменулися, порадилися з менеджерами з продажу і зробили модель, яка влаштувала всіх.
Продумайте перехідний період. Продавці не хочуть і не зароблятимуть менше, ніж раніше. Навіть якщо нововведення може в майбутньому дати можливість заробити більше, грошей вони хочуть зараз. Детально розкажіть їм про нову модель, продумайте оптимістичний, реалістичний та песимістичний сценарії. Після раніше згаданої історії із невдалими п'ятьма рівнями зарплати ми зробили двомісячний перехідний період. Тобто менеджери могли вибрати, чи залишатися їм на старій схемі, чи перейти на нову. Також у моїй практиці був кейс, коли при переході на нову модель давали вибір: або ставка-гарантія, яка відповідала їхній зарплатні за минулий місяць, або нова схема. Ті, хто обирали нову схему, зрештою отримували більше.
Змінюйте поетапно. Краще не запроваджувати одразу кілька змін та нововведень. Вам буде складно вимірювати результат і зрозуміти, що конкретно призвело до успіху чи невдачі. Краще почати з чогось одного, наприклад, запровадження телефонії. Перевірили результат – ухвалили рішення про те, що робити далі. Бувають ситуації, коли результат дуже поганий, і виникає спокуса «бити з усіх знарядь»: змінювати рекламні кампанії, процес продажу тощо. Такий підхід може бути успішним для антикризових цілей. Однак потім вам все одно доведеться повернутися до точкових змін та відстеження результату щодо них.
Не бійтеся впроваджувати зміни та експериментувати. Вони актуальні завжди для будь-якої сфери. Подивіться, наприклад, на банки. Здавалося б, що може бути консервативнішим, а саме вони зараз переживають епоху цифровізації та трансформації. Уявити банк у телефоні ще кілька років тому було досить складно.
Редакція не несе відповідальності за зміст матеріалу і може не поділяти точку зору його автора
Читайте також
