Учасники дискусії:
Саврук
Рудницький
Гавриш
Як криза змінить стратегічне планування?
Видання 
спільно зі Smart Holding продовжує серію бізнес-подкастів Smart Talking. У третьому випуску ми розбиралися в тому, як коронакриза і, можливо, наступна за ним глобальна рецесія вплинуть на стратегічне планування компаній. Як тепер управляти своїми планами й що залишається важливим для бізнесу попри кризу, читайте в нашому матеріалі та слухайте в подкастах.
В обговоренні в третьому епізоді брали участь Гелена Саврук, керівниця школи стратегічного архітектора Києво-Могилянської бізнес-школи, і Руслан Рудницький, директор зі стратегії компанії «Смарт-Холдинг».
Загальні висновки, які можна зробити з почутого:
- Криза принципово змінила багато речей. Бізнес тепер є динамічнішим. Змінилися клієнтські переваги і практика продажів.
- Стратегія має регулярно переглядатися. Зараз час скоригувати, куди йде компанія і якою вона буде через 3-5 років. Основна річ — це бачення місії та цінності. Це єдине, що залишиться незмінним. Решту в стратегіях компаній може бути змінено.
- Практичні поради для бізнесів. Перша — піклуватися про команду й посилювати її. Друга — ще раз проаналізувати бізнес-модель щодо того, на чому і як тепер заробляти. Третя — проаналізувати поведінку партнерів у supply chain і ухвалити рішення, кого залишити, а кого замінити.
- З погляду проєктів і на рівні підприємств поточний рік можна схарактеризувати як рік антикризового управління.
- Падіння акцій технологічних компаній на міжнародних фінансових ринках, на думку експертів, не є ознакою початку кризи.
Наводимо найяскравіші цитати дискусії:
Гелена Саврук, керівниця школи стратегічного архітектора Києво-Могилянської бізнес-школи
Клієнти радикально змінилися
«Цей вірус запустив фундаментальні радикальні зміни в поведінці будь-яких споживачів, будь-яких бізнесів на будь-яких ринках. Це стосується і В2С, і В2В. Ці радикальні зміни є абсолютною точкою неповернення, коли клієнти не повернуться до своєї поведінки, переваг, які були до кризи. Тому дуже важливо це відчувати. Клієнти радикально змінилися в тому, що, як і де вони хочуть купувати, як вони дістають доступ до інформації. Це обов'язково має бути передбачено в бізнес-моделях і стратегічному плануванні. Дуже змінилася швидкість ухвалення рішень, підходи до зміни бізнес-моделі. Це неймовірна динаміка, яка завжди була присутня в світі, але зараз вона збільшилася в рази».
Головне — розуміти, куди рухається бізнес
«З погляду результатів компанії, я вважаю, потрібно стратегічно розуміти, куди рухається бізнес, у чому ядро компанії. У цих умовах неймовірно важливо посилити його. Але оскільки ми не можемо передбачити, як зміняться наші клієнти, то додасться ось що. Ми взяли для себе дуже дивний підхід zoom-out, zoom-in. Потрібно скоригувати, куди рухається компанія, якою вона буде через 3-5 років. Це важливий фокус. Тоді всі короткострокові щоденні рішення матимуть певний вектор, куди потрібно рухатися».
Нові можливості
«Перше коло — це завжди суміжні бізнеси, які можуть базуватися на наявних компетенціях, де компанія точно виконає свою роботу, бо це вже є в ядрі компанії. Це один підхід. Наступний підхід, який я завжди використовую, — уважно дивитися на своїх партнерів. Якщо компанія працює або здатна працювати в екосистемах, то можна посилити один одного разом із партнерами (гравцями екосистеми), знайти абсолютно нові ніші на перетині цих зв'язків і можливостей. Партнери за екосистемою можуть, зокрема, виводити на зовсім інші географічні ринки, а також продукти, які можна швидко створити разом».
Бізнес зростає
«Я не прихильниця того, що буде криза, а потім ще більша криза тощо. Насправді фінансові потоки і прибутки ходять від одних типів бізнесу до інших. Сьогодні багато бізнесів зростають, до того ж шаленими темпами. І зараз у них проблема: набрати команди, не втратити культуру і якість процесів. З погляду стратегічного управління, гадаю, мало що зміниться. Звісно, треба виходити з ядра компанії, внутрішнього та зовнішнього контексту, системи ухвалення рішень і того, куди рухаються тренди».
Руслан Рудницький, директор зі стратегії «Смарт-Холдингу»
Кризи неможливо передбачити
«Кризи настають у світовій економіці раз на 4-5 років. Під кризою ми маємо на увазі те, що навряд чи можна спрогнозувати з допомогою якихось статистичних методів. Складно передбачити конкретні події, які можуть статися. Пам'ятаю, у грудні зустрічалися й обговорювали, що може трапитися наступного року, як світ дивиться на 2020 рік. Тоді всі аналітики сходилися на думці, що на горизонті поки не видно чогось, що змогло б істотно вплинути на світову економіку 2020-го. І в січні ми побачили дуже жорстоке падіння. Америка впала на 35%, а потім відновилася протягом кварталу назад до історично високих значень і вже навіть обігнала їх. Однак нинішня криза має наслідки для світового ланцюжка поставок, і те, що ми бачимо зараз, є безпрецедентним в історії. За останні століття впливу такого масштабу на міжнародну торгівлю не було».
Важливі бачення, місія та цінності
«Я працюю зі стратегічним плануванням досить давно. Але можу точно сказати, що стратегічне планування — це оксюморон. Майбутнє невідоме, планувати його складно. Але із цим треба щось робити. Тут основна річ — це бачення, місія та цінності, тобто фундаментальні напрямки компанії. І в рамках такого мінливого зовнішнього середовища ці речі складно швидко заново переформулювати. Це титанічний процес. Усі хочуть побачити і прочитати зрозумілу та легку стратегію. Але диявол завжди в деталях. Тому потрібно дуже багато зробити, щоб у розумні періоди часу прийти до чітких формулювань. Це якийсь баланс. Люди мають зрозуміти пріоритети компанії, те, як ухвалюються рішення, якими є цінності. І тоді це проходить трошки простіше й компанія стає стійкішою до криз».
Важливий рівень прозорості комунікації
«Є бізнеси, яким не потрібно ухвалювати швидкі рішення, їм не потрібні ґрунтовні фундаментальні рішення, які вимагають проведення низки обговорень, розроблення консенсусу. Є бізнеси, наприклад, венчурні проєкти, у яких швидкість ухвалення рішення, затвердження й фінансування окремого проєкту займає кілька годин. Люди приїжджають, й угода укладається через кілька годин. Залежно від бізнес-моделі вимоги до ухвалення рішень відрізняються. Звісно, те, що відбувається зараз, вимагає не те що інших компетенцій — від лідерів бізнесу очікується те, чому їх ніколи не вчили. І всі вчаться разом. Тут важливим є рівень прозорості комунікації, щоби люди не переживали: ми не знаємо, що робити, але ми докладаємо зусиль, і поки ми прийшли до таких рішень. Тоді людям комфортніше».
Microsoft Teams або Zoom
«Минулого року ми приділяли багато уваги питанням ІТ-стратегії. Ми почали розвивати Microsoft Office з новими застосунками по всій групі. І так вийшло, що почали використовувати Teams ще до початку кризи. Зараз Teams — це дуже зручний засіб. Ми не використовуємо Zoom. У Teams проходять і засідання правління, і зустрічі, збираються робочі групи за проєктами. На мою думку, це дуже зручний інструмент. Якщо говорити про світ, то всі в Zoom. Zoom у грудні проводив 10 мільйонів нарад на добу, а у квітні або травні — уже 200 мільйонів нарад на добу. Усередині компанії ми використовуємо Microsoft Teams. Якщо потрібно послухати якісь семінари або взяти участь у якихось конференціях, що проводяться онлайн, є й засоби Google, і Zoom».
У компаній мають бути резерви
«Американська економіка вже на етапі довгого економічного зростання. Коли він закінчиться, поки незрозуміло. Природно, там надувають бульбашки, а бульбашки рано чи пізно лопаються. Те, що сталося минулого тижня (падіння акцій найбільших технологічних компаній США — ), власне, несуттєва корекція. Як далі все це розгорнеться? Наприклад, Tesla, яка доходила до 2,2 тис. доларів за акцію, а зараз де вона перебуває... Рано чи пізно такі довгі етапи зростання закінчуються корекцією. Питання: чи перейде це в якийсь ведмежий тренд, більш середньостроковий чи довгостроковий, — це вже тема для економістів. Поки провісників немає. На мою думку, потрібно дивитися на тему, пов'язану з імовірністю якоїсь глобальної кредитної кризи. Повторюся, ми зараз у ситуації невизначеності. І ситуація невизначеності говорить про те, що сталося щось, чого раніше не прогнозували. Ми перебуваємо в процесі розподілу нормальних результатів у хвостах імовірності. Крайні сценарії — коли потрібно бути готовим до певного продовження подальших негативних подій. У компаній мають бути певні резерви, якісь стабілізаційні фонди й плани на випадок таких негативних подій, що зазвичай не робиться».
Дивіться, слухайте наші відео- і аудіоподкасти в повному форматі:
Відео:
Подкаст:
Інші матеріали проєкту
