Smart Talking. Выпуск 3

партнерский материал
спецпроект
Smart Talking

Участники дискуссии:

Foto
Гелена
Саврук
Foto
Руслан
Рудницкий
Foto
Олег
Гавриш

Как кризис изменит стратегическое планирование?

Издание The Page совместно со Smart Holding продолжает серию бизнес-подкастов Smart Talking. В третьем выпуске мы разбирались в том, как коронакризис и, возможно, последующая за ним глобальная рецессия повлияют на стратегическое планирование компаний. Как теперь управлять своими планами и что остается важным для бизнеса, несмотря на кризис, читайте в нашем материале и слушайте в подкастах.

В обсуждении в третьем эпизоде принимали участие Гелена Саврук, руководитель школы стратегического архитектора Киево-Могилянской бизнес-школы, и Руслан Рудницкий, директор по стратегии компании «Смарт-Холдинг».

Общие выводы, которые можно сделать из услышанного:

Telegram Logo
  1. Кризис принципиально изменил многие вещи. Бизнес теперь более динамичен. Изменились клиентские предпочтения и практика продаж.
  2. Стратегия должна регулярно пересматриваться. Сейчас время откорректировать, куда идет компания и какой она будет через 3-5 лет. Основополагающая вещь – это видение миссии и ценности. Это единственное, что останется неизменным. Остальное в стратегиях компаний может быть изменено.
  3. Практические советы для бизнесов. Первый — заботиться о команде и усиливать ее. Второй — еще раз проанализировать бизнес-модель на предмет того, на чем и как теперь зарабатывать. Третий — проанализировать поведение партнеров в supply chain и принять решение, кого оставить, а кого заменить.
  4. С точки зрения проектов и на уровне предприятий текущий год можно охарактеризовать как год антикризисного управления.
  5. Падение акций технологических компаний на международных финансовых рынках, по мнению экспертов, не является признаком начала кризиса.

Приводим самые яркие цитаты дискуссии:

Google News Logo Подписывайтесь на нас в Google News!
Foto

Гелена Саврук, руководитель школы стратегического архитектора Киево-Могилянской бизнес-школы

Клиенты радикально изменились

«Этот вирус запустил фундаментальные радикальные изменения в поведении любых потребителей, любых бизнесов на любых рынках. Это касается и В2С, и В2В. Эти радикальные изменения — абсолютная точка невозврата, когда клиенты не вернутся к своему поведению, предпочтениям, которые были до кризиса. Поэтому очень важно это чувствовать. Клиенты радикально изменились в том, что, как и где они хотят покупать, как они получают доступ к информации. Это обязательно должно быть предусмотрено в бизнес-моделях и стратегическом планировании. Очень изменилась скорость принятия решений, подходы к изменению бизнес-модели. Это невероятная динамика, которая всегда присутствовала в мире, но сейчас она умножилась в разы».

Главное — понимать, куда движется бизнес

«С точки зрения результатов компании, я считаю, нужно стратегически понимать, куда движется бизнес, в чем ядро компании. В этих условиях невероятно важно усилить его. Но поскольку мы не можем предсказать, как изменятся наши клиенты, то прибавится вот что. Мы взяли для себя очень странный подход zoom-out, zoom-in. Нужно откорректировать, куда движется компания, какой она будет через 3-5 лет. Это важный фокус. Тогда все краткосрочные ежедневные решения будут иметь определенный вектор, куда нужно двигаться».

Новые возможности

«Первый круг — это всегда смежные бизнесы, которые могут базироваться на существующих компетенциях, где компания точно выполнит свою работу, потому что это уже есть в ядре компании. Это один подход. Следующий подход, который я всегда использую, — это внимательно смотреть на своих партнеров. Если компания работает или способна работать в экосистемах, то можно усилить друг друга с партнерами (игроками экосистемы), найти совершенно новые ниши на пересечении этих связей и возможностей. Партнеры по экосистеме в том числе могут выводить на совершенно другие географические рынки, а также продукты, которые можно быстро создать вместе».

Бизнес растет

«Я не сторонник того, что будет кризис, а потом еще больший кризис и т.д. На самом деле финансовые потоки и прибыли ходят от одних типов бизнеса к другим. Сегодня много бизнесов растет, причем бешеными темпами. И сейчас у них проблема: набрать команды, не потерять культуру и качество процессов. С точки зрения стратегического управления, думаю, мало что изменится. Конечно, надо исходить из ядра компании, внутреннего и внешнего контекста, системы принятия решений и того, куда движутся тренды».


Foto

Руслан Рудницкий, директор по стратегии «Смарт-Холдинга»

Кризисы невозможно предугадать

«Кризисы наступают в мировой экономике раз в 4-5 лет. Под кризисом мы подразумеваем то, что вряд ли можно спрогнозировать с помощью каких-то статистических методов. Сложно предугадать конкретные события, которые могут произойти. Помню, в декабре встречались и обсуждали, что может случиться в следующем году, как мир смотрит на 2020 год. Тогда все аналитики сходились во мнении, что на горизонте пока не видно чего-то, что смогло бы существенно повлиять на мировую экономику в 2020-м. И в январе мы увидели жесточайшее падение. Америка упала на 35%, а затем восстановилась в течении квартала обратно к исторически высоким значениям и уже обогнала их. Однако нынешний кризис имеет последствия для мировой цепочки поставок, и то, что мы видим сейчас, беспрецедентно в истории. За последние столетия влияния такого масштаба на международную торговлю не было».

Важны видение, миссия и ценности

«Я работаю со стратегическим планированием достаточно давно. Но могу точно сказать, что стратегическое планирование – это оксюморон. Будущее неизвестно, планировать его сложно. Но с этим нужно что-то делать. Здесь основополагающая вещь – это видение, миссия и ценности, то есть фундаментальные направления компании. И в рамках такой изменчивой внешней среды эти вещи сложно быстро заново переформулировать. Это титанический процесс. Все хотят увидеть и прочитать понятную и легкую стратегию. Но дьявол всегда в деталях. Поэтому нужно очень много сделать, чтобы в разумные периоды времени прийти к четким формулировкам. Это некий баланс. Люди должны понять приоритеты компании, то, как принимаются решения, какие ценности. И тогда это проходит немножко проще и компания более устойчива к кризисам».

Важен уровень прозрачности коммуникации

«Есть бизнесы, которым не нужно принимать быстрые решения, им не нужны обоснованные фундаментальные решения, которые требуют проведения ряда обсуждений, разработки консенсуса. Есть бизнесы, например, венчурные проекты, у которых скорость принятия решений, утверждение и финансирование отдельного проекта занимает несколько часов. Люди приезжают, и сделка происходит через несколько часов. В зависимости от бизнес-модели требования к принятию решений разные. Конечно, то, что происходит сейчас, требует не то что других компетенций — от лидеров бизнеса ожидается то, чему их никогда не учили. И все учатся вместе. Здесь важен уровень прозрачности коммуникации, чтобы люди не переживали: мы не знаем, что делать, но мы стараемся, и пока мы пришли к таким решениям. Тогда людям более комфортно».

Microsoft Teams или Zoom

«В прошлом году мы много внимания уделяли вопросам ІТ-стратегии. Мы начали развивать Microsoft Office с новыми приложениями по всей группе. И так получилось, что начали использовать Teams еще до начала кризиса. Сейчас Teams – это очень удобное средство. Мы не используем Zoom. В Teams проходят и заседания правления, и встречи, собираются рабочие группы по проектам. По моему мнению, это очень удобный инструмент. Если говорить о мире, то все в Zoom. Zoom в декабре проводил 10 миллионов совещаний в сутки, а в апреле или мае — уже 200 миллионов совещаний в сутки. Внутри компании мы используем Microsoft Teams. Если нужно послушать какие-то семинары или поучаствовать в каких-то конференциях, которые проводятся онлайн, то есть и средства Google, и Zoom».

У компаний должны быть резервы

«Американская экономика уже на этапе длинного экономического роста. Когда он закончится, пока непонятно. Естественно, там надувают пузыри, а пузыри рано или поздно лопаются. То, что произошло на прошлой неделе (падение акций крупнейших технологических компаний США – The Page), в принципе, несущественная коррекция. Как дальше все это развернется? Например, Tesla, которая доходила до 2,2 тыс. долларов за акцию, а сейчас где она находится... Рано или поздно такие длинные этапы роста заканчиваются коррекцией. Вопрос: перейдет ли это в некий медвежий тренд, более среднесрочный или долгосрочный, – это уже тема для экономистов. Пока предвестников нет. На мой взгляд, нужно смотреть на тему, связанную с вероятностью какого-то глобального кредитного кризиса. Повторюсь, мы сейчас в ситуации неопределенности. И ситуация неопределенности говорит о том, что произошло что-то, чего раньше не прогнозировали. Мы находимся в процессе распределения нормальных результатов в хвостах вероятности. Крайние сценарии — когда нужно быть готовым к определенному продолжению дальнейших негативных событий. У компаний должны быть определенные резервы, какие-то стабилизационные фонды и планы на случай таких негативных событий, чего обычно не делается».

Смотрите, слушайте наши видео- и аудиоподкасты в полном формате:


Видео:

Подкаст:

Другие материалы спецпроекта

Smart Talking. Выпуск 2

Smart Talking. Выпуск 1