Учасники дискусії:
Сорочинський
Гайович
Гавриш
Як бути успішним попри карантин і кризу?
Видання 
спільно зі Smart Holding починає серію бізнес-подкастів Smart Talking. У першому випуску ми розбиралися в тому, які основні зміни в український бізнес принесли коронавірус, карантин і криза, що виникла у зв'язку із цим.
В обговоренні брали участь викладач з маркетингу Единбурзької бізнес-школи Ігор Гайович і CEO компанії Nemiroff Юрій Сорочинський.
Загальні висновки, які можна зробити з усього почутого.
Перше. Коронавірус, карантин і їхні наслідки з нами надовго. Щонайменше весь наступний рік ми проживемо у тій самій реальності, що і сьогодні.
Друге. Бізнесу через коронавірус і карантин необхідно перебудувати свою модель управління. Стратегія повинна бути короткостроковою, адаптованою і гібридною. Плануванню та стратегії тепер треба приділяти більше часу і сил.
Третє. Перехід в онлайн не зупинити. Якщо хочете побудувати успішний бізнес, ви змушені з цим рахуватися. Перехід в онлайн дозволяє оперативно розв'язувати проблеми, працювати швидше. Для цього можна використовувати корпоративні телеграм-канали, відеосесії. Збут також іде в онлайн, особливо це стосується дорогих товарів.
Четверте. Безумовно, криза диктує необхідність максимально урізати витрати. Витрачати тільки на необхідне, на те, що дає швидку віддачу.
І, нарешті, п'яте. Умови турбулентності створюють ситуацію, коли роль лідерів багаторазово зростає. Дезорієнтованим, а часом і переляканим людям потрібні ті, хто зможе об'єднати їх і змусити повірити в себе. Найефективнішими в цьому сенсі є жорсткіша вертикаль і модель управління.
Наводимо найяскравіші цитати дискусії:
Ігор Гайович, викладач Единбурзької бізнес-школи
Що купують
«Люди вважають: якщо цей бедлам триватиме дуже довго, взагалі мало хто виживе. Чому б останні місяці життя себе не побалувати. Я довго відкладав придбання якоїсь ексклюзивної речі, і ось я вирішив цей високоякісний напій або високоякісну їжу або автомобіль найвищого рівня собі купити. До речі, про автомобілі. Людям потрібно бути досить автономними, усі намагаються не сідати в громадський транспорт. Тому зростає попит на скутери, велосипеди, автомобілі й інші види індивідуального пересування. Якщо наші споживачі розуміють, що вони довго залишатимуться вдома, це означає, що, працюючи вдома, вони хочуть мати все під рукою, включно з лісом і річкою. Тому пішов попит на заміську нерухомість».
Про зміну стратегії
«Бізнес має перебудовувати свою модель у відносинах з клієнтами та постачальниками для того, щоб сформувати цінність для споживача і прибуток. А у зв'язку з цим для багатьох сегментів потрібно часто перебудовувати й стратегію. Є кілька підходів. Наприклад, у вас уже була стратегія розвитку, і ви її зупинили. Або, навпаки, ви її прискорили, побачивши, що конкуренти зупинилися, поставили на паузу всі свої проєкти розвитку. Або ще може бути варіант: ваші конкуренти погіршили якість обслуговування своїх клієнтів, і клієнт шукає вихід, шукає альтернативу, звертається до вас. І вам потрібно під цих нових клієнтів, скривджених вашими конкурентами, перебудувати роботу, захопити нову частку ринку, нових клієнтів».
«І таких сценаріїв дуже багато. Стратегія полягає в тому, щоб мати набір сценаріїв, щоб не було якоїсь однозначної автоматичної речі, коли у вас більше ніж один варіант під рукою. І відповідь компанії на такі гібридні виклики має бути комплексною. Щось десь потрібно урізати, щось десь потрібно наростити, діяти узгоджено і досить швидко».
Про гнучкість
«Локально гнучкість компаній може проявлятися, а глобально для великих компаній часу на розробку менше. Середні й малі компанії переходять на більш короткостроковий горизонт планування. Але це не завжди допомагає: якщо продукт складний, його треба довго розробляти. Якщо продукт уже майже готовий або він простий, тривають постійні спроби його модифікації, щоб сподобатися покупцям, підігнати цей продукт під поточні потреби покупців».
Про те, чи переможе онлайн
«Я вважаю, що довгострокові відносини передбачають різноманітність комунікацій, включно з офлайном і онлайном. Але іноді онлайн дає можливість швидко отримати пул ідей, якийсь зворотний зв'язок щодо певних ідей. І якщо у вас основний варіант не спрацьовує, ви можете онлайн швидко отримати зворотний зв'язок щодо альтернативних пропозицій».
Про лідерство
«Лідер повинен усвідомлювати ситуацію, свою відповідальність і той патерн мислення, який йому зараз підходить для розв'язання цієї ситуації. Чи то варіант обмежити все що можна, чи то варіант інтуїтивно бігти у певному напрямку або бігти системно із залученням команди».
Юрій Сорочинський, CEO компанії Nemiroff
Прогноз
«У разі оптимістичного сценарію 2021 календарний рік буде таким само, яким був 2019-й. Його ймовірність не більше ніж 5%. Реалістичний сценарій полягає в тому, що 2021-го ми житимемо так само, як і цього року. І найгірший варіант: наступний рік у нас буде таким, як ми жили з березня по червень, коли весь світ дуже жорстко закрився».
Про онлайн-режим
«Коли виявилося, що всі одномоментно перейшли в онлайн-режим, усі дуже швидко адаптувалися. Для мене, наприклад, це дало досить багато можливостей встигнути зробити більше, ніж я робив раніше за цей період. Перехід в онлайн-режим дозволив розпланувати роботу з нашими іноземними партнерами, зокрема американськими, з якими ми працюємо щодо розвитку ринку. Це регулярні щотижневі зустрічі. До карантину, наприклад, у мене за 6 місяців було понад 200 годин нальоту літаками. Багато часу проводив саме на борту, а не на зустрічах. Сьогодні є план, враховуємо часові рамки, часові пояси. І я можу сказати, що за 3-4 місяці карантину і онлайн-роботи компанія встигла зробити більше, ніж встигала робити до цього. І всередині компанії відбудували багато процесів, завершили якісь речі. З іншого боку, це дозволило нам не зупиняти жоден із запущених проєктів».
«Дуже важливо зустрітися, поговорити, зрозуміти й побачити. Не тільки через Zoom, Teams або будь-який інший канал комунікації, коли ти бачиш людину».
Про зону комфорту
«Виходити із зони комфорту ніхто не хоче. Бо всім страшно. Ми ж завжди так робили, воно все працювало, навіщо ж його міняти. Але зміни призвели до того, що воно працює набагато ефективніше».
Про роботу через месенджери
«До карантину у нас було інформаційне поле через нашу інтернет-систему, своя внутрішня система. Кожного дня були новини компанії. Вранці приходиш на робоче місце, і якщо у тебе робоче місце комп'ютеризоване, ти не підеш нікуди далі, поки не прочитаєш новини. А в період карантину опитали всіх і побачили, який канал працює краще за інших. Це виявився Telegram-канал. І ми зробили в Telegram закриту групу Nemiroff, приєднали до неї всіх своїх співробітників. Ті, у кого робоче місце не комп'ютеризоване, але вони є членами команди Nemiroff, отримують новини щоранку в телефоні».
Що робити
«Перше. Це час виклику. Десь у якихось контрактах у нас були застереження: якщо буде пандемія, щось може статися, але ніхто не розумів, як це буде. Сьогодні весь світ із цим зіткнувся. Це виклик для всіх: виклик для компаній, виклик для менеджменту правильно пройти цей шторм. І тут я абсолютно згоден із тим, що передусім важливе лідерство. Якщо люди бачать упевненість у лідері, у тому, що ми йдемо правильно, то команда отримує потужне посилання й припиняє хитатися. Друга історія. Якщо ви маєте свій довгостроковий план розвитку, безумовно, він потребує коригування. Зробіть поправку на те, що сталося, але все одно дивіться в майбутнє. Майбутнє настане, ми рухаємося вперед. Треба бути оптимістом. У будь-якому разі буде краще. І не потрібно зупинятися на досягнутому. І третє — це моя життєва філософія. Я вважаю, що у будь-якому разі необхідне постійне вдосконалення. Вчитися на тому, що сталося, на своїх і чужих помилках і продовжувати розвиватися. Бо життя ставить перед тобою виклики. З учорашнім багажем знань, з учорашнім багажем досвіду завтрашні виклики не вдасться подолати. Тому потрібно бути готовим».
Дивіться, слухайте наші відео- та аудіоподкасти у повному форматі:
Відео:
Подкаст:
Фотогалерея
Інші матеріали проєкту
