Учасники дискусії:
Басай
Жильцова
Гавриш
Як працює управління талантами в нових умовах?
Видання 
спільно зі Smart Holding продовжує серію бізнес-подкастів Smart Talking. У новому випуску ми розбиралися в тому, як тепер працює управління талантами, яких знакових змін зазнали процеси рекрутингу з початком пандемії, як і чого навчати співробітників в умовах обмеженого бюджету і як функціонують кадрові стратегії та управління системою винагород.
В обговоренні взяли участь директор з персоналу та організаційного розвитку «Смарт-Холдингу» Ігор Басай і професорка KMBS Олена Жильцова.
Загальні висновки, які можна зробити з почутого:
- Найкорисніші менеджери сьогодні в дефіциті. Тому стверджувати, що настав ринок роботодавця, не можна.
- З міленіалами або співробітниками покоління Z цілком можна будувати успішні компанії. Проблема полягає в тому, що корпорації часто складаються з людей різних поколінь і для управління ними доводиться застосовувати амплітудний метод, тобто по-різному управляти співробітниками кожного покоління.
- Більшість витрат на навчання може бути переглянуто. За поточних умов доцільно залишати тільки ті навчальні програми, які безпосередньо потрібні для збереження бізнесу.
- В управлінні людським капіталом необхідно застосовувати принцип гнучкості. Настав час досліджувати і втілювати нове.
Наводимо найяскравіші цитати дискусії:
Ігор Басай, директор з персоналу та організаційного розвитку «Смарт-Холдингу»
Три категорії співробітників
«Є три категорії співробітників. Перша — та, яка має попит практично завжди; це дуже вузька ніша. Друга — співробітники, які під час тієї чи іншої кризи переходять до першої категорії. Не факт, що після закінчення кризи вони залишаться в цій категорії, але наразі вони саме там. І третя — це ринок робочої сили; ця група не має таких переваг, як попередні дві групи. Чи настала перевага переважно в третій групі, чи утворилася якась критична маса в другій групі, чи з'явилися нові професії, на які є попит, що дає змогу говорити про зміну тенденцій? Чесно кажучи, я такого не помітив».
Покоління Z
«Є конфлікт цінностей. Хто зазвичай стоїть на чолі компанії? Це люди старшого віку. Але коли розповідають про покоління Z, міленіалів, я завжди усміхаюся. Люди малюють покоління Z як стартаперів, які щойно вийшли з Instagram і прийшли влаштовуватися до вашого офісу. Напевно, це десь у Києві в Шевченківському районі. А, наприклад, у Нікополі, місті в Дніпропетровській області, покоління Z трохи відрізняється від образу смузі-стартапера. І вони мають ті серйозні цінності, які є в їхніх дідусів або батьків».
Чому ріжуть статтю з навчання
«По-перше, завжди оптимізують чисельність співробітників, а по-друге, ріжуть статтю з навчання. Наймання й навчання — дві статті, які в HR страждають першими за будь-якої кризи. Але чому ріжуть навчання? Бо раніше вам було однаково, куди ви витрачаєте ці гроші. А коли ви урізаєте бюджети, то робите це прискіпливо. Ви просто починаєте дивитися, на що витрачаєте ці гроші. І виявляється, що 80% — це конференції в Болгарії, які не мають жодного стосунку до бізнесу».
Раціональні рішення під час кризи
«Усі люблять у кризу під прапором кризи ухвалювати непопулярні рішення, які не дуже хотіли ухвалювати раніше. Ці рішення не мають ніякого стосунку до кризи, вони просто є раціональними. Але під час кризи вам легше пояснювати якісь непопулярні рішення: ви ж бачите, що там «атомна станція вибухнула», а ви зараз говорите про дотації на харчування в розмірі 4 тис. грн на день».
Цинізм ситуації
«За будь-якої кризи ви починаєте щось скорочувати й покладати на когось певні дії. Завжди так було. Виконуй роботу на 30% більше, ніж робив до цього, бо ми провели оптимізацію чисельності й тепер вас не двоє, а ти один. Тобі перейшло лише 40% робочих обов'язків звільненого колеги. Насправді разом ви робили по 70%, а тепер ти один робиш 140%. Далі виникає цинізм ситуації. Ви можете із цим не погодитися, але ви здорова людина, а залишають саме здоровіших і здібніших. Я вам плюнув в обличчя й розтер, і що далі? Ви йдете до сусіднього роботодавця, а там ситуація практично така сама».
Роботодавець і працівник
«Це дві різні сторони: роботодавець і працівник. Як би ми не розповідали, що це спайка, усі разом ідуть тощо, в одних один інтерес, в інших — інший. Іноді він перетинається у вигляді філософії компанії. По-різному буває. В ідеалі це човен, який пливе в одному напрямку. На практиці все інакше».
Олена Жильцова, професорка KMBS
Ринок роботодавця та ринок кандидата
«Я проти твердження, що настав «ринок роботодавців». Поясню. Класичне визначення: ринок роботодавця — це той ринок, де роботодавець відчуває себе досить впевнено, а працівники шукають зайнятість, відповідно, він може собі дозволити вибирати, ставити додаткові вимоги. Загалом я проти цієї опозиції — ринок роботодавця й ринок кандидата. Я вважаю, що навіть якщо кандидатів буде досить багато й можна дозволити собі конкурсний відбір 250 осіб на місце, для нас як для роботодавців це однаково має бути ринок кандидата. Для нас людина завжди має бути в дефіциті незалежно від того, чи багато учасників ми можемо залучити до конкурсу».
Нове покоління експериментаторів
«Зростає інше, здорове, цікаве покоління експериментаторів. Заперечувати це — означає заперечувати зміну погоди. І наше завдання як роботодавців — знайти ті підходи, стратегії й тактики в управлінні командами, які дадуть змогу працювати продуктивно із цим молодим ком'юніті, створювати для них ті цінності, з якими їм захочеться затриматися довше. Складність полягає в тому, що в нас зараз амплітудне управління. Якби ми працювали тільки з одним цим поколінням, яке умовно називають міленіалами, можна було б більше налаштувати процеси під них».
Бізнес, як корабель під час шторму
«Насправді є таке гарне порівняння про кризовий менеджмент або про роботу в складних умовах: бізнес, як корабель, у підводній частині обростає морськими жолудями. І перше завдання капітана під час шторму — відсікти їх, бо в шторм вони тягнуть на дно. І це не тільки про випадкових людей, яких колись найняли, бо могли собі дозволити, і створили якусь штучну посаду. А це і про процеси, створені бізнес-юніти, якусь випадково куплену пекарню тощо. Ці речі треба переглянути».
Знаходьте свої рішення
«Моя рекомендація — не шукайте рекомендації. Мені здається, що наші управлінці здебільшого шукають якусь таку кнопочку, щоб зараз хтось дав їм три рекомендації: скасуй КРI, зроби квартальний КРI, пробуй жорсткий менеджмент або пробуй м'який менеджмент. Запропонуйте — і вони це приймуть, впровадять, і буде їм щастя. Насправді немає таких речей. Це завжди унікальні відповіді на універсальні питання, які залежать від дуже багатьох моментів. Тому єдине, що я можу порекомендувати, — це вчитися, читати, досліджувати, спілкуватися, думати. І на підставі цього всього розробляти свої власні рішення».
Дивіться, слухайте наші відео- та аудіоподкасти в повному форматі:
Відео:
Інші матеріали проєкту
