Більшість креативних агенцій проживають один і той самий «проєктний» цикл: приходить клієнт, ставить задачу, проводить оплату, йде. Кожен новий клієнт — новий цикл продажу, а отже інвестиції, які не повертаються, якщо клієнт йде після першої взаємодії.
А прогнозованість — це про клієнтів: хто вони, як надовго залишаються, скільки задач дають. Якщо клієнт зникає після одного проєкту, неможливо передбачити дохід, навантаження команди чи потребу в оптимізації штату. Як планувати команду або зарплати, якщо проєкти — разові й непередбачувані?
Давайте разом розберемося, як зробити бізнес прогнозованим і побудувати систему, яка дозволяє зростати, а не виживати.
Помилки на старті: чому гроші «є», а заплатити нічим
Найбільша проблема, яку ми спостерігаємо у молодих агенціях, — це відсутність базових фінансових практик.
Ми теж спочатку ставилися до фінансів несерйозно. У перші місяці роботи ми не мали жодного звіту — просто дивилися на баланс: є гроші чи нема. Ми навіть не знали, скільки реально заробляємо на кожному клієнті. Було враження, що грошей багато, бо вони є на рахунку. Але коли треба було платити податки — з’ясовувалося, що всі гроші з проєктів ми вже витратили. Коли справа перейшла від кількох проєктів до кількох десятків, і агенція почала масштабуватися, стало зрозуміло, що такий підхід — це шлях у нікуди.
Рятівним жилетом стала звітність. Щоб вирватися з цього кола, варто запровадити хоча б базовий фінансовий облік. Є три звіти, без яких бізнес працює наосліп:
- P&L (звіт про прибутки та збитки) — показує, скільки б ви заробили в ідеальних умовах: якби клієнти платили вчасно, а ви все правильно врахували.
- Cash Flow — показує, коли насправді заходять і виходять гроші та скільки у вас коштів на балансі у конкретний момент часу.
- Звіт про прибутковість проєктів — дозволяє оцінити, скільки коштувала вам кожна задача: у межах місяця, двох місяців, пів року. Зрештою — скільки вийшло прибутку з проєкту? Чи правильно ви оцінили його на старті? Скільки годин витратили на нього? Ми в агенції відстежуємо години. Якщо дизайнер відпрацював 25 годин, а його погодинна ставка — $10 за годину, для нас як агенції це означає $250 витрат. Якщо клієнт заплатив $1000 — маємо 75% маржі.
Важливо зрозуміти, що фінансові звіти показують що відбувається насправді, і часто ці реальні дані суперечать тому, як ви це бачите або сприймаєте. Розповім з власного досвіду. Був момент, коли ми одночасно мали три проєкти, і здавалося, що все працює ідеально. Однак виявилося, що один з них був збитковим, інший — ледь виходив у нуль, і лише третій приносив реальний прибуток. Це стало зрозуміло лише після впровадження звіту про прибутковість.
Cash flow звіт навчив нас, що можна бути прибутковими на папері, але не мати обігових коштів на заробітні плати в конкретний момент. Були випадки, коли нам потрібно було в терміновому порядку перекидати гроші з рахунку на рахунок, щоб видати зарплати. Ось як буває, коли клієнти затримують платежі.
Окрім того, треба для себе визначити таргети (цілі). Що це може бути? Наприклад, цільова маржинальність, середній чек, вартість пошуку одного клієнта тощо. Зафіксуйте для себе цілі і відносно них будуйте орієнтири.
Наприклад, ваша ціль — проєкти з маржинальністю >50%. Якщо під час оцінки проєкту ви бачите, що проєкт має маржинальність 25% і водночас клієнт дуже вимогливий або нестабільний — я б рекомендував відмовити такому клієнту.
Команда, простій і маркетинг: де агенція втрачає гроші
Те, наскільки фінансово грамотно ви будуєте свій бізнес, визначає зокрема і те, як ви розподіляєте свій внутрішній ресурс. У кожного креативного бізнесу є дві сторони: творча і операційна. Поки перша генерує ідеї, друга має забезпечити, щоб система працювала.
Якщо оперувати термінами, можемо поділити команду на дві групи:
- billable-персонал — ті, хто виконують клієнтські задачі напряму і безпосередньо генерують дохід (дизайнери, копірайтери, розробники);
- адміністративний персонал — ті, хто підтримують цей процес (менеджери, маркетологи, сейлзи).
Оцінка ефективності цих двох груп базується на різних принципах.
Billable-персонал. Ключовий показник ефективності цієї групи — commercial hours — співвідношення часу, витраченого на клієнтські проєкти, до загальної кількості робочих годин на місяць. Іншими словами, зі 160 робочих годин на місяць людина може витрачати 120 годин на клієнтські задачі, а 40 — на внутрішні активності: грумінги, стендапи, планування тощо. Цей показник вимірюється у відстоках, і у вищенаведеному прикладі він розраховується за формулою 120 / 160 = 75%.
З власного досвіду скажу, що у креативних бізнесах середнє здорове значення commercial hours коливається від 60 до 80%. Задача бізнесу — максимально завантажувати персонал задачами, бо саме за ці години компанія отримує прибуток.
Адміністративний персонал. Оцінити ефективність цієї групи на прикладі відділів маркетингу та продажів можна за допомогою P&L (profit and loss report). Для цього визначте, скільки грошей витрачено на команду, наприклад, за місяць, і порахуйте, скільки нових клієнтів прийшло за цей час.
Завантаження роботою однієї людини — дуже важливе. Якщо зобов'язання по зарплатні є, а задач немає — це означає низький revenue, високі витрати на співробітників, і в результаті — погана прибутковість компанії. Після вирахування постійних витрат у вас може залишитись нуль або мінус.
Ще одна зона, де компанії втрачають гроші — це маркетинг та продажі
Щоб оцінити ефективність маркетингу, варто рахувати ROMI (Return on Marketing Investment) — показник, який відповідає на просте запитання: скільки доходу ви отримали з кожного вкладеного долара в просування.
Але перш ніж оцінювати ROMI, його потрібно правильно виміряти. І тут часто виникає проблема.
Багато бізнесів фокусуються не на реальних клієнтах, а на метриках, які не мають прямого зв’язку з доходом: кількість переглядів, охоплення чи нові підписники. Ці показники доречні, якщо ваша мета — впізнаваність бренду. Але якщо ви ставите собі ціль зростання доходу, потрібна детальна аналітика. Тільки вона покаже, чи принесли інвестиції хоч одного клієнта.
Наприклад, ви інвестували $5,000 в рекламу, отримали 500 нових підписників, і протягом цього періоду до вас звернулося п’ятеро клієнтів. Цього все ще недостатньо, щоб робити висновки, адже клієнти й до цього приходили. Тож як зрозуміти, що ці п’ятеро — саме результат рекламної кампанії?
Правильна відповідь — через побудову аналітичної воронки. Якщо ви бачите, що людина підписалася на вашу сторінку, перейшла на сайт, залишила заявку, вийшла на дзвінок і зрештою стала клієнтом, тоді ви можете сказати, що інвестиція спрацювала. Наприклад, з 500 підписників ви отримали 5 лідів, 2 з них були якісними і оплатили послуги.
Чи є це показником ефективності? Ще ні — доти, доки ви не порахуєте рентабельність самого проєкту. Якщо ви запустили рекламну кампанію за $5000, до вас прийшло 5 запитів, двоє клієнтів погодилися — і загалом принесли вам $10 000. Звучить непогано, але не поспішайте радіти. З цих $10 000 ви заплатите $4000 дизайнеру й розробнику, близько $500 піде на податки, ще частина — на офіс, комуналку тощо. У підсумку залишиться десь $4000–$5000 чистого прибутку. Але ж ви вже витратили $5000 на рекламу. Вітаю, ви опинилися в зоні 0 ефективності. Саме тому важливо завжди рахувати, скільки коштує залучення одного клієнта — і чи справді це вигідно.
Від режиму виживання до масштабування: поетапний роадмеп фінансового зростання
Жодна компанія не стає стабільною випадково. Фінансове зростання — це завжди результат системного підходу: від перших замовлень до формування передбачуваного клієнтопотоку. Якщо мені треба було б описати цей підхід у кілька етапів, я б назвав їх так:
Етап 0. Зрозуміти, звідки ти можеш брати клієнтів, і отримати перші ліди. Це може бути що завгодно — Upwork, Behance, Dribbble, холодні листи. Головне — запустити коло замовлень, бо без цього ти навіть не дізнаєшся, які в тебе процеси слабкі.
Етап 1. Впровадити облік. Хоча б таблицю з витратами та доходами. Почати рахувати: скільки витрачено часу та коштів на проєкт, скільки заплачено команді та який відсоток прибутку залишився. Ми почали з елементарного — просто трекали години й витрати. Потім вираховували маржинальність по кожному клієнту і були шоковані — деякі клієнти просто тягнули нас у мінус.
Етап 2. Побудувати системний вхід для клієнтів через inbound-маркетинг. На Upwork далеко не заїдеш. Ми звідти отримували чимало лідів, однак клієнти там були вимогливі, платили мало, і до того ж конкуренція на платформі висока. Inbound-маркетинг означає, що ти будуєш систему, яка притягує клієнтів до тебе. Це дає 1–2 ліди на місяць без сейлзів відносно пасивно і з готовою потребою, і це вже стабільність, оскільки ти знаєш, що щомісяця щось буде. Це дозволяє планувати — людей, бюджети, розвиток.
Вже на цьому етапі можна формувати прогноз — не лише на місяць, а на квартал і пів року вперед. Прогноз дає спокій. Коли ти знаєш, що умовно через три місяці закривається проєкт — ти вже сьогодні шукаєш нового кваліфікованого працівника, а не біжиш на Djinni в останній момент і не панікуєш.
Етап 3. Перехід до масштабування. На якомусь етапі ви розумієте, що inbound і кілька звітів — уже недостатньо. Компанія зростає, збільшується команда, відповідальність — і тут починаються нові виклики. Треба будувати фінансову стратегію: планування на рік, управління ризиками тощо. Саме тут важливо найняти фінансового менеджера або навіть директора — не просто бухгалтера. Бо без стратегічного управління ви знову застрягнете в ручному режимі.
Фінанси — не ворог креативу
Це не про сухі цифри — це інструмент об'єктивної оцінки ефективності вашого бізнесу. Цифри завжди покажуть, де є проблеми і які процеси потребують оптимізації. Тому вважайте побудову прогнозованої фінансової системи своєю найкращою інвестицією в творчий процес.
Читайте також
Як рахувати, щоб рости: практичний фінансовий гайд для креативної агенції
