Работать в условиях войны для украинского бизнеса – сверхсложное испытание. Внешние факторы – разбомбленные или завхаченные оккупантами предприятия, разорванная логистика, рост доллара и повышение цен, отток потребителей за границу, а работников в ряды ВСУ – ставят перед руководством компаний задачи, требующие новых, нестандартных ходов .
Помогают побороть вызовы времени меткие управленческие решения и сплоченность команды . А еще – скорость реагирования на изменяющуюся ситуацию и опыт выживания в период кризисов. Компания IDS Ukraine преодолела несколько таких, и я как ее СЕО с удовольствием поделюсь полезными наработками, которые помогли выдержать эти испытания.
У нас уже выработались специфические управленческие методы. Возможно, это будет звучать банально, но благодаря Covid-19 мы научились эффективно управлять в сложных обстоятельствах. Война фактически третьим кризисом, когда компании пришлось создавать специальный орган управления. Первая сверхсложная ситуация возникла еще в 2012 году: тогда на нас производились рейдерские атаки, и мы учились управлять в движении. Затем компании пострадали от вируса «Петя», когда перестали работать почти все сайты. Помню, как неделю мы находились на emergency-управлении, потому что нужно было фактически вручную выписывать товар. А дальше наступила эпоха пандемии…
Совет 1. Создайте специальный орган управления
Каждая компания на период кризиса для ускорения принятия решений должна организовать специальный орган управления, например emergency-committee.
Такой орган возьмет на себя полномочия мгновенно реагировать на неотложные проблемы, чтобы в результате разработать новую модель поведения компании. В него должны войти ключевые сотрудники, обладающие определенными компетенциями и необходимой информацией. Благодаря этому появится возможность быстро анализировать данные и оперативно принимать эффективные решения.
Например, в IDS Ukraine действует сплоченная команда топ-менеджеров, которая уже более 15 лет работает вместе. В первые дни российского полномасштабного вторжения, когда мы срочно создали emergency-комитет, в него вошел весь топ-менеджмент украинской компании, а также работавшие в штаб-квартире с базированием в Украине.
Первые три недели emergency-комитет собирался дважды в день, затем – каждый день, дальше – через день. А уже в мае мы вышли на более-менее стабильную работу в условиях войны – нашли эффективные модели поведения, используемые при принятии решений.
Совет 2. Во время кризисов в управлении главное – не провалиться в микроменеджмент
В ситуации кризисов топ-менеджеру нужно смотреть глубже и не зацикливать на себе все решения.
Полагать, что ты единственный, кто знает правильный ответ, как минимум, недальновидно.
Поэтому делегировать опытным людям возможность оперативно решать срочные вопросы – это обычная практика, которая поможет сократить время на принятие решений, ведь в период кризиса нужно действовать практически мгновенно. Эффективность от этого не пострадает: вы все равно будете контролировать результат, изменится только скорость принятия решений и паттерны действий или поведения.
Совет 3. Во время кризиса реагируйте оперативно
Для этого нужно разработать планы под разные сценарии событий. Так, на случай потери поставщика вы должны иметь инструкцию по быстрому поиску и отбору другого партнера и хотя бы список потенциальных контрагентов.
Однако для оперативного реагирования нужно сначала понять саму проблему, правильно оценить ситуацию, принять эффективное решение, составить план действий и отдать соответствующий приказ. Не менее важна и дисциплина его выполнения.
Совет 4. Регулярное поддержание связи с командой – залог осведомленности в текущих делах
Поделюсь, как это происходит в IDS Ukraine. Сначала еженедельно работники получали от меня письма о текущем положении дел в компании. С конца марта с той же регулярностью вместо писем я записывал видеообращения. Со своей стороны кроме информирования получал запросы и давал ответы на актуальные вопросы от команд. Так продолжалось до августа. Затем мы начали проводить регулярные town hall meeting (корпоративные митинги). До часа я выступаю в прямом эфире, люди присоединяются, и мы общаемся по разным вопросам.
Кроме того, каждый топ-менеджер имеет свою вертикаль. Так что они еженедельно, а иногда ежедневно заботились о своих людях: где они, что с ними, все ли в безопасности и т.д.
Совет 5. Изменение стратегии во время войны – необходимый шаг
Понятно, что с наступлением войны бизнес не может придерживаться предварительной стратегии и долгосрочных целей. Меняются реалии – меняется курс компании. Постоянными остаются только ценности, ведь это база, на которой строится вся работа.
В первые дни войны главной задачей для топ-менеджмента IDS Ukraine было понять, что происходит, как спасти людей и поставить на системные рельсы экономику компании. На то, чтобы определиться с направлением, как мы будем выживать и что делать в новых реалиях, понадобилось 3-4 дня.
Мы понимали, что должны удержать команду, стать для сотрудников опорой, поддерживать экономику государства, помогать армии, снабжать водой волонтеров и уже потом – продавать. То есть от бизнеса по генерированию прибыли мы перешли к концепции социальной компании, в основе которой – забота о людях и стране.
Сейчас наша стратегия – выживание, сохранение целостного комплекса производства и дистрибуции, коллектива, поддержка людей и уплата налогов. Сегодня у нас нет цели зарабатывать деньги, потому что главное – это удержаться.
Компания должна оставаться в рабочем состоянии, но необходимо адекватно реагировать на изменения на рынке. Логистика подорожала на 200%, тарифы поднялись на 100%, горюче-смазочные материалы – на 50%. Ну, и доллар – на 25%. Поэтому мы вынуждены были повысить цены, и мы, скорее всего, будем это делать дальше при необходимости. Мы ведь должны поддерживать экономику уплатой налогов в бюджет, а людей – регулярными зарплатами.
Наша нынешняя стратегия – жизнеспособная компания, цель которой – обеспечить людей работой и зарплатой, государство – налогами, волонтеров и армию – водой и деньгами.
Совет 6. Подготовьтесь к принятию сложных решений
К таковым относятся прекращение инвестирования в производство, отмена запуска новых проектов, увольнение работников, а то и закрытие целых филиалов, отказ от выпуска определенных видов продукции и т.п.
У нас было много проектов на этот год, хотели инвестировать в структурные изменения, но были вынуждены остановить фактически все, что не приносит именно сегодня деньги.
Но, наверное, самым тяжелым решением было вынужденное увольнение 10% команды, преимущественно руководящего состава. На базе Украины была когда-то большая штаб-квартира, работавшая на Европу, Грузию и другие страны. Но с началом военных действий и из-за сворачивания многих проектов такая надстройка стала ненужной – после семи месяцев войны мы были вынуждены отпустить людей. Надо сказать, что большинство из них уже нашли работу, потому что у нас всегда были очень сильные специалисты.
Совет 7. Сохраняйте качество, чтобы оставаться лидером в своем сегменте
Как это сделать в сложные времена войны? Самое важное – быть добропорядочным производителем и надежным партнером, сохранять качество продукции или услуг.
IDS Ukraine знает, как быть лидером. Ведь именно текущая команда привела компанию к первой позиции на рынке и уже много лет не только удерживает ее, но продолжает наращивать силу влияния. Сейчас мы вкладываем деньги в удержание людей, продвижение продукции, смогли вернуть свое место на полки. Мы своевременно производим продукцию и своевременно ее развозим. И самое важное – поддерживаем качество нашей воды.
Совет 8. Будьте готовы к проблемам с кадрами и помогайте своим сотрудникам
Война требует мобилизации населения, причем трудоспособного. Итак, почти все компании сейчас ощутили потребность в кадрах – часть работников выехала за границу или в другие, более безопасные регионы страны, а часть была призвана в ряды ВСУ.
В IDS Ukraine 147 сотрудников служат в армии. Из-за спада объема и количества операций, а также приостановки новых проектов и запуска инноваций, мы смогли частично переместить людей внутри компании и распределить между ними обязанности тех, кто пошел в армию. Однако некоторых специалистов так и не смогли заменить, например, ИТ-безопасность компании поддерживается без начальника отдела, который с первых дней на войне.
Мы с самого начала полномасштабного вторжения и дальше будем поддерживать наших мобилизованных ребят. Платить им зарплату, даже учитывая, что по закону военным ее платит государство.
Недавно я видел благодарность от одного из наших ребят. Он писал, что благодаря нашей помощи, постоянной зарплате, которую мы продолжаем выплачивать, его семья смогла арендовать квартиру в другом городе, потому что там, где они жили, все разбомблено. Мы помогали и будем помогать столько, сколько нужно.
И как итог: во время войны выживут быстрые, гибкие и упорные бизнесы
Даже разбомбленные предприятия постепенно возрождаются. Украинцы трудолюбивы, как муравьи. Например, полностью уничтоженный один из заводов нашего поставщика уже весной отстроится: партнеры сообщили, что производство будет запущено. Это невероятно!
Не выживут только испуганные, ленивые и негибкие, а большинство компаний, я считаю, выстоит.
Редакция не несет ответственности за содержание материала и может не разделять мнение его автора
Читайте также
