Повільно, але упевнено в країнах Заходу, і особливо в Скандинавії, в розвитку HR йде рух від розуміння його завдань як якоїсь підтримуючої (дуже часто лише адміністративної) функції в бік стратегічної ланки, що забезпечує успіх компанії в досягненні її цілей.
Якщо на Заході цей процес розпочався й активно продовжується (зі змінним успіхом, в залежності від прогресивності топменеджменту), то в країнах Східної Європи у більшості випадків топменеджмент, як і раніше, дивиться на HR, як на якесь необхідне зло – витратну статтю в бюджеті компанії. Виняток становлять (не завжди) західні компанії, у яких певною мірою HR пов'язаний з практиками головного офісу.
Щоб знати, як найкраще підтримати компанію, потрібно відмінно знатися на її бізнесі та на логіці, за якою вона заробляє гроші й отримує прибуток.
Як можна за цих обставин HR-фахівцям позиціонувати себе у більш стратегічному ключі й активніше довести своє фундаментальне значення для успіху компанії? Ось мій набір п'ятірки пріоритетів:
1. Відмінне розуміння бізнесу та його логіки
Щоб знати, як найкраще підтримати компанію, потрібно відмінно знатися на її бізнесі та на логіці, за якою вона заробляє гроші й отримує прибуток. У моєму розумінні, саме непідробний інтерес і позитивна цікавість до суті бізнесу відрізняють HR-фахівців зі стратегічним мисленням від їхніх більш формально-бюрократичних побратимів.
Як тільки HR вирішує помістити себе в капсулу своєї вузької сфери відповідальності, так одразу інші члени топменеджменту перестають бачити та відчувати його як рівного. А це (з мого досвіду) відбувається досить часто: HR з посмішкою говорить «ми банк, видобувна, ритейлінгова і т. д. компанія», і на цьому (таки досить абстрактному рівні) його/її розуміння бізнесу закінчується.
2. Сміливість вказувати на слабкі сторони та розвивати знання й уміння топменеджменту
Нема куди правди діти, у багатьох країнах Східної Європи є культура високої дистанції до влади. Найчастіше боси в таких країнах вважають, що вони знають все (ну, майже все!) і що їм, таким досвідченим, мудрим і великим керівникам, навряд чи можливо щось запропонувати щодо нових знань.
Тут від HR очікується уміння та рішучість наочно продемонструвати докази того, що організація та деякі її топ-керівники могли б бути кращими. Але для такої сміливості потрібно спочатку відповідати вимогам пункту 1, а також взяти на озброєння пункт 5.
3. Розуміння розміру загрози від браку талантів
Таланти, нам всім потрібні таланти! Немає значення, на Заході чи на Сході, у всіх є приблизно однакові (і дуже великі) HR-виклики – брак талантів. Але в Східній Європі ситуація ще ускладнюється тим, що топменеджмент не розуміє розміру та значення загрози і, таким чином, діє за звичкою «я цього звільнив, знайди мені нового».
Але світ змінився! Таланти, особливо, коли вони говорять іноземними мовами, мають конвертовану вартість в глобальному масштабі. Вони (а не роботодавець) можуть обирати, кому продати свої знання та уміння. Вони можуть легко переїхати з Алма-Ати, Бухаресту, Києва, Риги — до Франкфурта, Сан-Франциско, Сіднею, Лондона, і т. д.
Я ще не бачив успішну компанію, що складається з неталановитих (а тільки лояльних) людей! Завдання HR-фахівця — використовувати будь-яку можливість, щоб показати топменеджменту значимість проблеми й одночасно запропонувати план дій та його очікуваний економічний ефект.
4. Ми всі HR
Час тотального розмежування функцій минув! Як зараз модно говорити – «ми всі sales». Але так само можна й треба сказати щодо HR. Культура компанії — в руках всіх менеджерів і співробітників, а не якийсь продукт (тренінги, опитувальники тощо) та відповідальність тільки HR.
Поведінка саме начальника, його культура, щире та терпляче бажання допомогти розвинути своїх підлеглих має значно більш вагоме та безпосереднє значення в розвитку талановитих (і не тільки) співробітників, ніж всі старання HR разом узяті.
Розуміння того, що співробітників треба розвивати, надавати їм можливості досягати більшого та жити повноцінним і щасливим життям, починається з топменеджменту... Але, напевно, також і з умілої подачі HR-працівника.
5. Вміння подати
Усе викладене вище буде, напевно, неможливим, якщо HR-фахівці не зрозуміють, наскільки важливо засвоїти та більш ефективно взяти на озброєння інструменти внутрішнього маркетингу. Мені здається, в цьому плані є одне ключове слово – оцифрувати!
Можна постійно говорити про те, що в нашій компанії не вистачає лідерського вміння. А можна просто показати, що цього року через плинність кадрів ми втратили приблизно Х мільйонів. І так щодо кожної HR-ініціативи! Топменеджмент може бути (найчастіше) невисокої думки про місце та значущість HR-фахівця. Але топменеджмент завжди пожвавлюється, коли чує «втратили Х мільйонів» або «могли заробити, але не заробили У мільйонів».
Звісно, такий підхід вимагає від HR-фахівців насамперед розуміння бізнесу (дивись пункт 1) та впевненості у корисності та значущості власної функції для успіху компанії.
Навряд чи ці пріоритети можуть замінити фундаментальні вимоги до HR-менеджера, скажімо, «емоційний інтелект» – уміння та бажання любити людей та, розпізнаючи їхні емоції, розуміти наміри, мотивацію та бажання з метою вирішення практичних завдань. Але вони (безумовно!) допоможуть HR-працівникам зайняти більш солідну та належну позицію стратегічного учасника в процесі успіху компанії.
Петер Зашев, професор (доцент) у Стокгольмській Школі Економіки
Редакція не несе відповідальності за зміст матеріалу і може не поділяти точку зору його автора
