Повільно, але упевнено в країнах Заходу, і особливо в Скандинавії, в розвитку HR йде рух від розуміння його завдань як якоїсь підтримуючої (дуже часто лише адміністративної) функції в бік стратегічної ланки, що забезпечує успіх компанії в досягненні її цілей.
Якщо на Заході цей процес розпочався й активно продовжується (зі змінним успіхом, в залежності від прогресивності топменеджменту), то в країнах Східної Європи у більшості випадків топменеджмент, як і раніше, дивиться на HR, як на якесь необхідне зло – витратну статтю в бюджеті компанії. Виняток становлять (не завжди) західні компанії, у яких певною мірою HR пов'язаний з практиками головного офісу.
Щоб знати, як найкраще підтримати компанію, потрібно відмінно знатися на її бізнесі та на логіці, за якою вона заробляє гроші й отримує прибуток.
Як можна за цих обставин HR-фахівцям позиціонувати себе у більш стратегічному ключі й активніше довести своє фундаментальне значення для успіху компанії? Ось мій набір п'ятірки пріоритетів:

1. Відмінне розуміння бізнесу та його логіки
Щоб знати, як найкраще підтримати компанію, потрібно відмінно знатися на її бізнесі та на логіці, за якою вона заробляє гроші й отримує прибуток. У моєму розумінні, саме непідробний інтерес і позитивна цікавість до суті бізнесу відрізняють HR-фахівців зі стратегічним мисленням від їхніх більш формально-бюрократичних побратимів.
Як тільки HR вирішує помістити себе в капсулу своєї вузької сфери відповідальності, так одразу інші члени топменеджменту перестають бачити та відчувати його як рівного. А це (з мого досвіду) відбувається досить часто: HR з посмішкою говорить «ми банк, видобувна, ритейлінгова і т. д. компанія», і на цьому (таки досить абстрактному рівні) його/її розуміння бізнесу закінчується.
2. Сміливість вказувати на слабкі сторони та розвивати знання й уміння топменеджменту
Нема куди правди діти, у багатьох країнах Східної Європи є культура високої дистанції до влади. Найчастіше боси в таких країнах вважають, що вони знають все (ну, майже все!) і що їм, таким досвідченим, мудрим і великим керівникам, навряд чи можливо щось запропонувати щодо нових знань.
Тут від HR очікується уміння та рішучість наочно продемонструвати докази того, що організація та деякі її топ-керівники могли б бути кращими. Але для такої сміливості потрібно спочатку відповідати вимогам пункту 1, а також взяти на озброєння пункт 5.
3. Розуміння розміру загрози від браку талантів
Таланти, нам всім потрібні таланти! Немає значення, на Заході чи на Сході, у всіх є приблизно однакові (і дуже великі) HR-виклики – брак талантів. Але в Східній Європі ситуація ще ускладнюється тим, що топменеджмент не розуміє розміру та значення загрози і, таким чином, діє за звичкою «я цього звільнив, знайди мені нового».
Я ще не бачив успішну компанію, що складається з неталановитих (а тільки лояльних) людей.
Але світ змінився! Таланти, особливо, коли вони говорять іноземними мовами, мають конвертовану вартість в глобальному масштабі. Вони (а не роботодавець) можуть обирати, кому продати свої знання та уміння. Вони можуть легко переїхати з Алма-Ати, Бухаресту, Києва, Риги — до Франкфурта, Сан-Франциско, Сіднею, Лондона, і т. д.
Я ще не бачив успішну компанію, що складається з неталановитих (а тільки лояльних) людей! Завдання HR-фахівця — використовувати будь-яку можливість, щоб показати топменеджменту значимість проблеми й одночасно запропонувати план дій та його очікуваний економічний ефект.
4. Ми всі HR
Час тотального розмежування функцій минув! Як зараз модно говорити – «ми всі sales». Але так само можна й треба сказати щодо HR. Культура компанії — в руках всіх менеджерів і співробітників, а не якийсь продукт (тренінги, опитувальники тощо) та відповідальність тільки HR.
Розуміння того, що співробітників треба розвивати, надавати їм можливість досягати більшого та жити повноцінним і щасливим життям, починається з топменеджменту.
Поведінка саме начальника, його культура, щире та терпляче бажання допомогти розвинути своїх підлеглих має значно більш вагоме та безпосереднє значення в розвитку талановитих (і не тільки) співробітників, ніж всі старання HR разом узяті.
Розуміння того, що співробітників треба розвивати, надавати їм можливості досягати більшого та жити повноцінним і щасливим життям, починається з топменеджменту... Але, напевно, також і з умілої подачі HR-працівника.
5. Вміння подати
Усе викладене вище буде, напевно, неможливим, якщо HR-фахівці не зрозуміють, наскільки важливо засвоїти та більш ефективно взяти на озброєння інструменти внутрішнього маркетингу. Мені здається, в цьому плані є одне ключове слово – оцифрувати!
Можна постійно говорити про те, що в нашій компанії не вистачає лідерського вміння. А можна просто показати, що цього року через зміну кадрів ми втратили приблизно Х мільйонів.
Можна постійно говорити про те, що в нашій компанії не вистачає лідерського вміння. А можна просто показати, що цього року через плинність кадрів ми втратили приблизно Х мільйонів. І так щодо кожної HR-ініціативи! Топменеджмент може бути (найчастіше) невисокої думки про місце та значущість HR-фахівця. Але топменеджмент завжди пожвавлюється, коли чує «втратили Х мільйонів» або «могли заробити, але не заробили У мільйонів».
Звісно, такий підхід вимагає від HR-фахівців насамперед розуміння бізнесу (дивись пункт 1) та впевненості у корисності та значущості власної функції для успіху компанії.
Навряд чи ці пріоритети можуть замінити фундаментальні вимоги до HR-менеджера, скажімо, «емоційний інтелект» – уміння та бажання любити людей та, розпізнаючи їхні емоції, розуміти наміри, мотивацію та бажання з метою вирішення практичних завдань. Але вони (безумовно!) допоможуть HR-працівникам зайняти більш солідну та належну позицію стратегічного учасника в процесі успіху компанії.
Петер Зашев, професор (доцент) у Стокгольмській Школі Економіки
Редакція не несе відповідальності за зміст матеріалу і може не поділяти точку зору його автора