Медленно, но уверенно в странах Запада, и особенно в Скандинавии, в развитии HR идет движение от понимания его задач как некой поддерживающей (очень часто всего лишь административной) функции в сторону стратегического звена, обеспечивающего успех компании в достижении ее целей.
Если на Западе этот процесс начался и активно идет (с переменным успехом, в зависимости от прогрессивности топ-менеджмента), то в странах Восточной Европы в большинстве случаев топ-менеджмент по-прежнему смотрит на HR, как на некое необходимое зло – затратную статью в бюджете компании. Исключение представляют (не всегда) западные компании, в которых в какой-то степени HR связан с практиками главного офиса.
Чтобы знать, как лучше всего поддержать компанию, нужно отлично разбираться в ее бизнесе и логике, по которой она зарабатывает деньги и получает прибыль.
Как можно в этих обстоятельствах HR-специалистам позиционировать себя в более стратегическом ключе и более активно доказать свое фундаментальное значение для успеха компании? Вот мой набор пятерки приоритетов:
1. Отличное понимание бизнеса и его логики
Чтобы знать, как лучше всего поддержать компанию, нужно отлично разбираться в ее бизнесе и логике, по которой она зарабатывает деньги и получает прибыль. В моем понимании, именно неподдельный интерес и позитивное любопытство к сути бизнеса отличают HR-специалистов со стратегическим мышлением от их более формально-бюрократических собратьев.
Как только HR решает закапсулировать себя в своей узкой сфере ответственности, остальные члены топ-менеджмента перестают видеть и чувствовать его как равного. А это (по моему опыту) происходит довольно часто: HR с улыбкой говорит «мы банк, добывающая, ритейлинговая и т.д. компания», и на этом (довольно-таки абстрактном) уровне его/ее понимание бизнеса заканчивается.
2. Смелость указывать на слабые стороны и развивать знания и умения топ-менеджмента
Нечего скрывать, во многих странах Восточной Европы имеется культура высокой дистанции к власти. Зачастую боссы в таких странах считают, что они знают все (ну, почти все!) и что им, таким опытным, мудрым и великим руководителям, вряд ли возможно что-то предложить в плане новых знаний.
Тут от HR ожидается умение и решимость наглядно продемонстрировать доказательства того, что организация и некоторые ее топ-руководители могли бы быть лучше. Но для такой смелости нужно сначала соответствовать требованиям пункта 1, а также взять на вооружение пункт 5.
3. Понимание размера угрозы из-за нехватки талантов
Таланты, нам всем нужны таланты! Не имеет значения, на Западе или на Востоке, у всех есть примерно одинаковые (и очень большие) HR-вызовы – нехватка талантов. Но в Восточной Европе ситуация еще усугубляется тем, что топ-менеджмент не понимает размер и значение угрозы и, таким образом, действует по старинке: «я этого уволил, найди мне нового».
Но мир изменился! Таланты, особенно, когда они говорят на иностранных языках, имеют конвертируемую стоимость в глобальном масштабе. Они (а не работодатель) могут выбирать, кому продать свои знания и умения. Они могут легко переехать из Алма-Аты, Бухареста, Киева, Риги — во Франкфурт, Сан-Франциско, Сидней, Лондон, и т.д.
Я еще не видел успешную компанию, состоящую из неталантливых (а только лояльных) людей! Задача HR-специалиста — использовать любую возможность, чтобы показать топ-менеджменту значимость проблемы и одновременно предложить план действий и его ожидаемый экономический эффект.
4. Мы все HR
Время тотального размежевания функций прошло! Как сейчас модно говорить – «мы все sales». Но то же самое можно и нужно сказать в плане HR. Культура компании — в руках всех менеджеров и сотрудников, а не некий продукт (тренинги, опросники и т.д.) и ответственность только HR.
Поведение непосредственного начальника, его культура, искреннее и терпеливое желание помочь развить своих подчиненных имеет значительно более весомое и прямое значение в развитии талантливых (и не только) сотрудников, нежели все старания HR вместе взятые.
Понимание того, что сотрудников надо развивать и предоставлять им возможности достигать большего и жить полноценной и счастливой жизнью, начинается с топ-менеджмента… Но, наверное, и с умелой подачи HR-специалистa.
5. Умение подать
Все, что указано выше, будет, наверное, невозможным, если HR-специалисты не поймут, насколько важно усвоить и более эффективно взять на вооружение инструменты внутреннего маркетинга. Мне кажется, в этом плане есть одно ключевое слово – оцифровать!
Можно постоянно говорить о том, что в нашей компании не хватает лидерского умения. А можно просто показать, что в этом году из-за текучести кадров мы потеряли приблизительно Х миллионов. И так в плане каждой HR-инициативы! Топ-менеджмент может быть (чаще всего) невысокого мнения о месте и значимости HR-специалистa. Но топ-менеджмент всегда оживляется, когда слышит «потеряли Х миллионов» или «могли заработать, но не заработали У миллионов».
Конечно же, такой подход требует от HR-специалистов прежде всего понимания бизнеса (смотри пункт 1) и уверенности в полезности и значимости собственной функции для успеха компании.
Вряд ли данные приоритеты могут заменить фундаментальные требования к HR-менеджерам, к примеру, «эмоциональный интеллект» – умение и желание любить людей и, распознавая их эмоции, понимать их намерения, мотивацию и желания в целях решения практических задач. Но они (определенно!) помогут HR-работникам занять более солидную и подобающую позицию стратегического участника в процессе успеха компании.
Петер Зашев, профессор (адъюнкт) в Стокгольмской Школе Экономики
Редакция не несет ответственности за содержание материала и может не разделять мнение его автора
Читайте также
