HR в медицинском бизнесе: 5 уроков по работе с персоналом во время кризиса COVID-19

Ольга Луштей
HR-директор медицинской сети «Добробут»

Специфика моей профессиональной деятельности предполагает постоянное взаимодействие с людьми. Особенно, если учесть, что это HR-менеджмент в медицинской отрасли.

Здесь медики помогают людям, а HR-департамент поддерживает этих медиков и делает все, чтобы они могли не только качественно выполнять свою работу, но и развиваться, а также чувствовать себя комфортно на своем рабочем месте.

Пандемия очень повлияла на нас. Мы оказались в центре событий, так как не могли остаться в стороне от ситуации, в которой есть угроза жизни и здоровью людей. Но как правильно действовать? Как поддержать медиков в такое стрессовое время?

Telegram Logo

Как сохранить все рабочие места? Мы впервые столкнулись с такой ситуацией, поэтому должны учиться на ходу. И вот делюсь с вами уроками, которые усвоила наша HR-команда в эти сложные времена.


Урок 1: Быстрая реакция

Все произошло очень быстро. А такие быстрые изменения требуют быстрой реакции и оперативных решений. Когда в Украине был объявлен карантин, конечно, нашим первым заданием было сохранить компанию на плаву, чтобы выжить.

Также мы поставили себе серьезную задачу: ни один работник «Добробута» не должен пострадать от кризиса. Мы вообще не говорили о сокращении или увольнении.

Несмотря на то мы оказались в центре событий, связанных с пандемией, мы должны были быстро переформатировать работу наших центров и персонала. Болеют люди всегда, но все равно в нашу деятельность были внесены коррективы.

Решение о прекращении плановых услуг было принято очень быстро и единогласно. И это решение — прежде всего забота о здоровье медиков, чтобы в нужный момент они могли защитить нас.

Нашим следующим шагом было открытие инфекционного стационара для лечения пациентов с COVID-19. Мы это сделали невероятно быстро — буквально в течение двух недель отобрали персонал, провели обучение, одели с ног до головы в высококачественные средства индивидуальной защиты.

Конечно же, мы устроили целое отделение с соблюдением всех требований, индивидуальными палатами и всем необходимым оборудованием.

Медикам, которые работали в стационарах с COVID-19 и на неотложной помощи, мы предоставили возможность поселиться в гостинице и утвердили повышенную заработную плату.

Эти люди совершали подвиги каждый день, были ограничены в общении с семьями, один на один с пациентами и неизвестной болезнью.

Это был самый эффективный урок по развитию быстрой реакции для нашей команды. Но я уверена, что любой компании, где к работе привлечено много людей, стоит работать над развитием таких навыков не только во время кризиса.

Ведь быстрое и эффективное принятие решений с самого начала порой играет ключевую роль в будущем.

Урок 2: Обучение

Мы стали массово обучать врачей, как пользоваться средствами индивидуальной защиты, как их утилизировать, как работать с пациентами с COVID-19. И это было неотъемлемой частью нашего плана реакции на пандемию.

Мы и до сих пор мало знаем о вирусе, а три месяца назад наши медики даже не могли себе представить, что будут работать в таких условиях.

Кроме общего обучения навыкам безопасной работы во время пандемии, мы активно готовили медиков-резервистов для работы в инфекционном стационаре.

Мы организовали три линии резерва, которые вместе насчитывали около 500 человек: первая — врачи-реаниматологи и анестезиологи со специфической подготовкой именно для реанимационной помощи; вторая — врачи-терапевты; третья — медсестры и санитарки.

К счастью, очень небольшая часть резервистов была привлечена. Это связано с тем, что этот урок наша команда усвоила хорошо: благодаря массовому обучению мы сохранили здоровье наших медиков.

Были случаи заражения, но их количество минимальное, в то же время тенденции заболевания в мире среди медиков имели совершенно другой вектор.

Урок 3: Люди с общими ценностями

По правде сказать, нам все удалось только благодаря нашей команде. Большинство медицинского персонала было согласно работать во время пандемии.

Конечно, это не 100% работников — у нас есть и сотрудники 65+ лет, которых мы отправили домой. Есть медицинские работники, которые не могли рисковать здоровьем своих близких. Но 90% работников были готовы учиться и лечить пациентов с коронавирусной инфекцией. Это невероятная цифра.

Как HR делаю вывод о том, что медики — это люди, которые быстро организуются и готовы рисковать. Но без общих ценностей, которые объединяют каждого работника нашей компании, такое совместное действие было бы невозможным.

Урок 4: Мотивация, поддержка и коммуникация

Из-за ограниченной работы наших центров часть сотрудников осталась без работы. Но, как я говорила выше, мы однозначно решили, что никто из команды не должен пострадать.

Поэтому для таких работников мы решили утвердить мотивационный материальный план. Это частичная компенсация зарплаты, чтобы они могли продержаться до восстановления нормальных процессов.

И сейчас я осознаю правильность этого решения, когда мы слышим слова благодарности от членов нашей медицинской команды, ведь ни одного человека мы не оставили без поддержки.

Избежать непонимания или негатива со стороны персонала нам помогла регулярная коммуникация. Это не только путь для информирования, но и возможность получить понимание.

В условиях кризиса все меняется очень быстро. Именно поэтому мы, HR-департамент, со своей стороны должны не просто на это так же быстро реагировать, но и обсуждать это с нашими работниками, ведь они — основа этого бизнеса.

Но главный урок здесь заключается в том, что в такой коммуникации нужно не просто давать информацию, а откровенно объяснять, как это повлияет на каждого из нас и какие шаги предпринимает руководство, чтобы избежать возможных негативных последствий.

Люди и без того испытывают стресс, поэтому задача компании и HR-менеджмента — поддержать и придать уверенности в завтрашнем дне.

Урок 5: Способность адаптироваться

Вероятно, самый важный урок, который нам удалось усвоить, — понимание нашей гибкости и новых перспектив для развития.

У нас большой административный офис — около 150 человек. Мы организовали комфортную удаленную работу этих сотрудников, и выяснилось, что все функционирует без потерь эффективности.

Поэтому мы приняли решение, что после карантина где-то 20-30% персонала каждый день будет иметь возможность работать удаленно. Это и комфорт для работников, и возможность для нас таким образом оптимизировать наше офисное пространство.

Самое главное в этом, что такое решение — это не вынужденные меры. Просто эта ситуация помогла нам осознать новые, более эффективные пути работы.

Более того, всех врачей, которых не привлекали к работе в медицинских центрах, мы активно поощряли приобщиться к нашей услуге онлайн-разъяснение доктора.

В условиях, когда люди ограничены карантинными мероприятиями, у нас была возможность не оставлять их без квалифицированной поддержки. И это стало не просто тактическим ответом на запрос клиентов, но и стратегическим пониманием того, что у телемедицины в Украине большие перспективы.


Мы и до сих пор пребываем в динамичном процессе изменений, а тот опыт, который мы получили во время пандемии, был новым для нас всех. Я искренне надеюсь, что в будущем нам удастся избежать подобных кризисов.

Но основной урок этого кризиса для меня такой: сейчас я знаю, что мы готовы ко всему. А это было бы невозможным без работы команды и компании, в сердце которой всегда находится человек.

The Page Logo
У вас есть интересная колонка для The Page?
Пишите нам: kolonka@thepage.ua

Warning icon Ошибка в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter

Редакция не несет ответственности за содержание материала и может не разделять мнение его автора

Комментарии

Все новости

«Бритиш Американ Тобакко» обратилась к Зеленскому пояснить угрозу национализации фабрик группы

Группа компаний «Бритиш Американ Тобакко Украина» обратилась с письмом к президенту Украины Владимиру Зеленскому с просьбой пояснить заявления ряда народных депутатов из фракции «Слуга народа» о национализации предприятий группы.

Диалог с табачными компаниями сорван — Минэкономики

Заместитель министра развития экономики, торговли и сельского хозяйства Светлана Панаиотиди заявила о срыве рабочей группы по меморандуму правительства с табачными компаниями от декабря 2019 года.

Российский газопровод в Турцию бездействует уже два месяца из-за роста доли СПГ

Газопровод из России в Турцию «Голубой поток» по дну Черного моря простаивает уже второй месяц после планового ремонта из-за того, что Турция нарастила объемы закупок СПГ.