Чим «людяний підхід» на роботі відрізняється від кумівства та маніпуляцій

Автор

Валерій Моісєєв

Ставлення до людей як до ресурсу – не просто застаріле, воно шкідливе. Ресурс – це паливо, папір для принтера, кава на кухню. Їх купують, використовують і купують знову. Працівника ж ми можемо залучити, оформити, провести через адаптацію і надати облаштоване робоче місце. Але ніщо з цього не гарантує його високу продуктивність, якщо у роботодавця культура у стилі «ігри престолів» чи «секти прихильників СЕО». Про це і про багато іншого говорило з Мариною Стародубською, керуючою партнеркою консалтингової компанії TLFRD, ад'юнкт-професоркою Києво-Могилянської бізнес-школи, запрошеною лекторкою Tartu University, Tallinn Technological University та L’Institut Magellan (Париж).

У бізнесі завдання розвитку людського капіталу є одним із найважливіших. Але, на ваш погляд, війна не обнулила завдання розвитку, повністю замінивши його утриманням того, що є?

– Розвиток як пріоритет не зник повністю – просто для нього є різні умови та можливості. Так, минулорічне дослідження Deloitte про тренди людського капіталу в Україні показало, що бізнес сфокусований на нарощуванні фінансової та лідерської ефективності та збереженні залученості людей. Тобто поміркований рух вперед є – де він можливий, і людська складова є його невіддільною частиною. Зокрема: 65% компаній переходять від найму за посадою до найму за навичками; 57% почали структурувати ролі та зони відповідальності навколо проблем для розв'язання, а не набору повторюваних завдань; 45% – змінюють корпоративну культуру.

В умовах війни роботодавці вже не мають розкоші розкидатися людьми, як було раніше. Наразі бізнес тримається за кожного плюс-мінус продуктивного фахівця, бо замінити часто нема ким.

Крім того, в яких умовах би не працював бізнес, вплив культури роботодавця на продуктивність залишається незмінним, бо люди – це єдиний актив, що вимагає мотивації для виконання своєї функції. Ставлення до людей як до ресурсу – не просто застаріле, воно шкідливе. Ресурс – це паливо, папір для принтера, кава на кухню. Їх купують, використовують і купують знову. Працівника ж ми можемо залучити, оформити, провести через адаптацію і надати облаштоване робоче місце. Але ніщо з цього не гарантує його високу продуктивність, якщо у роботодавця культура у стилі «ігри престолів» чи «секти прихильників СЕО». 2/3 дорослого життя ми проводимо на роботі, тож як до нас ставляться очільники й колеги, визначає, чи продуктивно ми працюємо.

Без системної роботи з працівниками втримати бізнес в умовах війни надскладно, а часто неможливо. І якщо раніше ще хтось вагався, чи треба інвестувати в роботу з культурою і цінностями компанії, то зараз відповідь очевидна – без цього продуктивність просто обвалиться.

Що зараз приваблює людей до роботодавця

Такі поняття, як цінності роботодавця, його корпоративна культура, зараз значущі для претендентів? Чи їм важлива, наприклад, тільки регулярність виплати зарплати та чи надає роботодавець можливість бронювання від мобілізації?

– Якщо у людей спитати «в лоба» про те, що їм важливо у роботі в умовах війни, то відповідь на рівне рефлексу часто буде «гроші». Але якщо розібратися у механізмі впливу компенсації та інших аспектів роботи на продуктивність, то не все так просто. Компенсація важлива для закриття потреб, але її привабливість істотно знизиться, наприклад, якщо у роботодавця деструктивна культура, несправедливе і зневажливе ставлення до працівників чи нереалістичні або непрозорі вимоги до підлеглих. Бо у наведених прикладах істотна частина компенсації витратиться на лікування чи долання наслідків стресу від умов роботи, а не на бажані життєві пріоритети.

Марина Стародубська

За даними щорічного глобального дослідження Gallup про стан робочої сили у світі, куди входить Україна, минулого року залученими були в середньому 22% працівників, у стані «тихої готовності до звільнення» перебували 59%, активно незалучені – 14%. Зрозуміло, що рівень залученості коливається від галузі до галузі й істотно відрізняється у бізнесі, державному та некомерційному секторах. Але наведений рівень загальної залученості низький.

Залученість знаходиться серед ключових умов продуктивності праці. Це, простими словами, активна участь працівника у виконанні роботи зі свідомим внеском інтелектуальних зусиль, самоідентифікацією з роботодавцем та вкоріненістю у команду. Так от, залученість неможливо купити високою зарплатнею чи премією, бо вона – це запит на експертизу працівників, їхнє бажання залишатися в компанії, світоглядна спорідненість з керівником та командою. Запит на роботу, де фахівця поважають і яка не випалює повністю, залишаючи час на життя та відновлення – глобальний тренд. Просто він у нас через війну гостріше оприявнився.

Це не означає, що рівень компенсації та фінансова мотивація неважливі. Це означає, що «у нас платять зарплату і є премія» не є мотивацією сьогодні ні для кого, окрім кандидатів у вимушено кризовій ситуації. Але щойно криза мине, з'явиться запит на мотиватори (повага, запит на експертизу, вплив, амбітні досягнення).

Що таке і чому виникла «культура вимушеної людяності»

У своїх виступах ви часто використовуєте термін «культура вимушеної людяності». Поясніть, про що йдеться?

– Цей термін я сама сформулювала з досвіду консалтингу і викладання в Україні та Європі. Хоча «людяний підхід» (humanistic approach), наприклад, до організаційних змін є компонентом парадигми організаційного розвитку, ґрунтованим на дослідженнях людської продуктивності. Без мотивації працівники не почнуть «з понеділка» працювати як сказав керівник, бо він так сказав.

Інша справа, що в Україні «людяність» на роботі хибно ототожнюють з кумівством, потуранням неробству чи підґрунтям для маніпуляцій через непрозорість вимог та ролей. Серед найпопулярніших побоювань власників і топменеджменту – а чи не «залізуть мені люди на голову». Тож розберімось зі страхом маніпуляції працівниками наданою їм довірою, яка сильно бентежить вище керівництво.

І тут питання цінностей є наріжним, адже у групі вже з трьох осіб формуються спільні цінності та «корпоративна» культура, що оптимізує взаємодію у цій групі. Цінності є двох видів – національної культури (притаманні країні) та організаційні (існують у межах організації чи проєкту). Перші ми «всотуємо» несвідомо – з родини та суспільних інститутів (садок, школа тощо), а другі – добровільно і свідомо приймаємо або ні. Тож на роботі йдеться про цінності організаційні, які можна порівняти з травою на газоні – вона ростиме, хай би що. Єдина різниця – чи будемо ми той газон плекати, щоб він мав потрібний вигляд, чи занехаємо його до стану диких хащів. Тож якщо компанія не має випрацюваних цінностей, прив’язаних до бізнес-цілей, розкладених на поведінкові моделі, на яких ґрунтуються компетенції, вимоги до посад, мотивація, оцінка та просування чи демоція людей, вірогідність маніпуляцій у таких умовах висока. А корпоративна культура складається з цінностей, як будівля з цеглинок. Організаційні цінності проявляються, перш за все, через поведінку і взаємодію на рівнях «керівник-підлеглий» і «команда-команда».

Тож повертаємося до культури вимушеної людяності. Неважливо, які гасла і заклики у нас написані на стіні в офісі чи у слайдах презентацій – якщо таку поведінку люди не спостерігають на роботі. В описах вакансій роботодавці часто пишуть, що потрібні люди «стресостійкі», «витривалі», «здатні бути на зв’язку 24/7» та ін. При цьому вимоги до посади одного фахівця часто такі, що не всякий відділ з ними впорається. Коли ви бачите такі формулювання в описах посад, знайте – культури людяності там нема. Бо вимоги ґрунтовані на ігноруванні потреби людини у відновленні для продуктивної роботи і якісних рішень. Звісно, в умовах війни кандидатів обмаль, а робота «горить». Однак такий підхід – шлях до випалювання людей і програмування на хиби у рішеннях і процесах, а значить – втрати продуктивності. І якщо бізнес-процеси організовані з розрахунку на залізних людей, то компанія або матиме шалену плинність кадрів, або втратить у якості продукту чи послуги.

Що є передумовами для виникнення культури вимушеної людяності?

– Хотілося б сказати, що це – еволюція мислення чи розвитку бізнесу, але насправді – відсутність вибору і все частіші збої в узвичаєних до вторгнення підходах до роботи. Уже сьогодні значна більшість кандидатів перевіряють репутацію роботодавця перед тим, як ухвалити рішення про працевлаштування. В умовах війни, коли психологічне навантаження шалене, а стрес зашкалює – люди все менше готові терпіти ще на роботі деструктивне ставлення.

Наразі нема на цю тему досліджень, але з 18+ років консалтингової практики та викладання у бізнес-школах я саме зараз бачу емпіричні ознаки тренду на «відкладене звільнення» у багатьох компаніях в Україні. Це коли працівники фізично ходять на роботу, правил компанії не порушують, працюють, в цілому, продуктивно, але ментально «сидять на валізах». І як тільки трапиться більш прийнятна пропозиція працевлаштування, вони швидко змінять роботодавця. Дозволити собі «гуркнути дверима» і піти з роботи в нікуди можуть небагато людей, тому компанії з деструктивною культурою, зі стійкими хибами у продукті чи сервісі сьогодні не завжди відчувають негативні ефекти одразу.

Така культура – плюс чи мінус для бізнесу в нинішніх умовах?

– Зміни в очікуваннях, підходах до роботи й ставленні працівників до роботодавців варто сприймати як сигнали про незакриті наразі їхні потреби. Звісно, маніпуляції, деструктивну поведінку, непродуктивну роботу чи байдужість до клієнтів і правил у колективах треба викорінювати. Однак жодне з цих негативних явищ не є проявом культури людяності – вимушеної чи ні. Це прояви ціннісних проблем у бізнесі. А культура вимушеної людяності наразі для українського бізнесу непозбувна, бо жодна компанія не може гарантувати 100% працездатність всіх своїх працівників кожного дня. Бо у наших людей є рідні у війську, є близькі у прифронтових населених пунктах, є рідні та діти, що потребують медичного догляду тощо. Відтак, найбільш стійкими сьогодні є ті компанії, де процеси налаштовані так, щоб за потреби відновлення когось із залучених людей, безперервність бізнесу не втрачалася. Це означає ціннісно-обґрунтовані вимоги до посад, особистий приклад керівників як носіїв корпоративної культури, довіру між колегами та до підлеглих, спільно створені правила підстраховки колегами одне одного, широкий спектр форматів виконання роботи, чіткі критерії оцінки роботи – як мінімум.

Наприклад, дивно в умовах війни виглядає вимога низки комерційних компаній (з державними є особливості) працівникам усіх професій працювати очно. Чому хірург, поліцейський, робітник виробництва чи організатор заходів має працювати очно – зрозуміло. Чому це має робити економіст, програміст чи проєктний менеджер – велике питання. Бо з огляду на ускладнену логістику вимога «тільки в офісі» може коштувати компанії дуже якісного кандидата. Бо навіть у далеких від війни західних країнах вже визнали провал раніше заявлених вимог до працівників повертатися в офіси: 79% tech-гігантів у 2024 році працюють за гнучкою моделлю організації праці; 56% – провадять модель організації праці «за вибором працівника»; всього 18% компаній диктують працівникам, у якому форматі їм працювати, але цей формат все одно є гібридним.

Як еволюціонуватиме культура бізнесу в Україні після закінчення війни – говорити зарано. Однак, з огляду на зусилля, яких потребуватиме відновлення, я можу сказати, що людяності та ціннісного підходу знадобиться більше, а не менше.

Як українські компанії помиляються у роботі з персоналом за кордоном

Зараз деякі українські бізнеси повністю або частково переміщуються за кордон. Якщо говорити тільки про людей, про комунікації тощо, то з чим найчастіше, за вашими спостереженнями, стикаються українські бізнесмени, які починають бізнес за кордоном?

– З погляду продуктів і послуг наш бізнес цілком конкурентоздатний. Виклики виникають якраз у формуванні міжкультурних команд і розумінні крос-культурних особливостей на тих ринках, куди бізнес виходить працювати. Наведу найпоширеніші з них.

Працюємо тільки з нашими, бо іноземці «ліниві», «повільні», «безініціативні». З огляду на наднизький рівень довіри до інакшості у нашому суспільстві, такий підхід не дивує. Часто керівництву здається, що легше не наймати чи не контрактувати місцевих фахівців, бо «з українцями легше». Однак, якщо компанія вийшла на новий ринок з продуктом чи послугою – навряд чи вона її продає українцям. Так само партнерства чи спільні підприємства. Тож розуміння, «як працює» тамтешня культура роботи та споживання, засадничо важливе.

Працюємо як в Україні, бо бізнес – він скрізь бізнес, про попит і пропозицію. Важливо усвідомлювати, що 50% особливостей національної культури вкорінені в історичні патерни розвитку країни. Відповідно, українець, японець, британець матимуть різні очікування від одного і того ж продукту чи послуги. Наприклад, українська компанія мала складнощі з продажем пакетних турів в одній з країн Балтії – хоча мала широкий спектр пропозицій, які на українському ринку мали попит. Аналіз показав, що там вибирають тур за іншими критеріями, і широкий вибір не є одним із них. Навпаки, клієнтів у цій країні збивала з пантелику «веселка» опцій, а цікавило їх обмежене «меню» з детально пропрацьованих варіантів, з фокусом не так на вибагливості, як на логістиці та конкретних точках призначення. Не був перевагою й актуальний в Україні підхід до сервісу, коли менеджери компанії допомагали клієнтам з вибором туру у розлогій розмові з заглибленням у деталі стилю життя клієнта. Для тамтешніх любителів подорожей такі розмови були бентегою через культурно вкорінену перевагу інших аспектам сервісу – чіткості описів, прозорості ціноутворення, можливості самостійно зробити вибір без порад компанії.

У чому полягає запорука ефективності віддаленої роботи

Дискусії про ефективність дистанційної роботи не вщухають з часів пандемії коронавірусу. Якщо якийсь вид діяльності за своїм змістом не потребує постійної очної взаємодії, то що в цьому випадку стає причиною низької ефективності дистанційної роботи?

– Дистанційна робота – це не «робота як в офісі, тільки вдома», а геть інакший формат, що вимагає модифікації бізнес-процесів та підходів до комунікацій очільників, підлеглих і колег. Така робота має логістичні переваги, але її недоліки – взаємодієві, і це треба усвідомлювати. Дистанційна робота буде успішною в компаніях з ефективними процесами та конструктивною культурою, де є цінності, розвинуті soft skills і поведінкові компетенції, довіра.

Наприклад, за даними McKinsey Health Institute, 73% випадків намірів звільнитися, 70% симптомів вигорання, 69% випадків дистресу, 64% симптомів депресії та 62% симптомів тривожності на роботі спричинені «токсичною» поведінкою працівників і керівників через брак підтримуючої культури у бізнесі. Адже у дистанційному форматі працівник не «занурюється» в культуру компанії через фізичне робоче місце та офісні взаємодії – він це робить через керівників та колег, з якими дистанційно комунікує. І якщо компанія перейшла на дистанційку чи гібрид з істотною часткою онлайн-роботи, то команди мають пройти спеціальне навчання sof-skills, мусять реорганізувати процеси управління командами та комунікації у командах.