Меня зовут Виктория Себко, и я возглавляю службу снабжения производителя и экспортера подсолнечного масла. Уверена: не бояться изменений, а воспринимать их как новые возможности для развития — важное правило для современного бизнеса. Поэтому сегодня хочу поделиться с вами реальным бизнес-кейсом по внедрению категорийного менеджмента закупок, который уже позволил сэкономить нашей компании 381 тыс. долларов.
Как все начиналось...
Стоит отметить, что на сегодня категорийные стратегии превратились в закупочный must havе. Внедрять категорийный менеджмент в нашей компании мы начали в середине 2020 года, с началом нашего маркетингового года. Это стало одной из стратегических задач нашей службы снабжения. Мотивацией для старта этой инициативы в Kernel для меня стала программа експерта по закупкам Марины Треповой про категорийный менеджмент и ее курс в британском чартерном институте для закупщиков CIPS, на котором Марина с другими коллегами была преподавателем.
Что же такое категорийный менеджмент? С точки зрения Марины Треповой, это стратегический процесс закупки товаров и услуг с акцентуацией на определенной категории, который максимизирует долгосрочную ценность для компании с задействованием всех ее функций (отделов). Категорийный менеджмент в закупках занимается управлением той или иной группы (категории) товаров или услуг с позиции всего цикла, начиная с определения потребности в закупке и заканчивая отслеживанием, как то, что мы закупили, влияет на наш конечный продукт, его качество и удовлетворенность покупателей.
Сегодня экономический эффект от внедрения пилотного проекта категорийного менеджмента в компании Kernel составил 381 тыс. долларов (данные за лето 2021 года). А это около 4% всех прямых закупок (так называемых Direct Procurement). То есть мы говорим о тех закупках, которые непосредственно после обработки попадают к конечному покупателю. В нашем случае сюда входят материалы для рафинации и фасовки масла. Отмечу, что сбережения на отдельных позициях в зависимости от категории составляет от 10 до 60%. Например, 60% экономии удалось достигать благодаря оптимизации логистических затрат.
Мне всегда нравилась идея повышения эффективности закупочных отделов через внедрение категорийных стратегий. В 2012 году я даже работала над ее воплощением. Однако знания нужно было обновить и получить новую актуализированную информацию. Курсы существенно помогли понять, как правильно оценивать потенциал категорий, какие инструменты следует использовать в пределах категорийного менеджмента, каковы принципы создания категорийной стратегии и действенного плана коммуникации со стейкхолдерами и создания кросс-культурного взаимодействия между различными отделами... Что касается последнего — тут мы с командой и так сотрудничаем довольно творчески.
О налаживании межфункционального взаимодействия
В нашей компании уже давно и успешно функционирует внутренняя онлайн-платформа «Есть идея», где любой сотрудник может подать свое предложение, которое обязательно рассмотрят. Это сыграло едва ли не главную роль в успешности внедрения категорийного менеджмента. Ведь важная его часть — это взаимодействие всех отделов, даже не связанных напрямую. Согласитесь, трудно заставить сотрудников отдаваться на полную не на своей территории. Однако благодаря «Есть идея» нам это удалось. Когда ты предлагаешь улучшение публично, то знаешь, что твою инициативу точно увидят и поддержат. И это вдохновляет на перемены.
Кроме того, мы начали внедрять категорийный менеджмент не как нечто чужеродное и непонятное, а встраивали его в уже существующие процессы. Ведь важно не смутить людей нововведениями. Это касается как персонала, так и менеджмента. Более того, наш корпоративный проект «Есть идея» и сам по себе является классным примером межфункционального взаимодействия. Поэтому велосипед придумывать не пришлось.
О критериях успеха внедрения нового подхода
Прежде всего мы разделили внедрение категорийного менеджмента на два этапа:
1. Подготовка категорийной стратегии. Создание самого «документа», который включает глубокий анализ и интерпретацию под наше производство и его защиту.
2. Реализация предложений через «Есть идея» как основы кросс-функционального взаимодействия в компании. То есть внедрение категорийного менеджмента происходило постепенно и внутри уже существующей платформы «Есть идея». На этом этапе важна не только успешная защита, но и результат.
И именно по таким пунктам мы и оцениваем категорийные стратегии.
О сложностях внедрения и планах на будущее
Во время работы мы столкнулись с такими трудностями:
1) люди всегда сопротивляются всему новому, какой бы высокой ни была корпоративная культура восприятия инноваций;
2) высокие требования ко всему, что тестируется;
3) трудно привлекать персонал к межфункциональному сотрудничеству. Поэтому тех, кто был только косвенно заинтересован, нужно было привлечь, чтобы они дали свою экспертную оценку и нырнули в совместную работу.
Мотивацией для сотрудников является обратная связь: если ваша идея выстрелила, вы получаете определенный процент, который рассчитывается согласно результатам инициативы. Это очень сильно стимулирует команду. Успешные практики, предложенные кем-то для определенной категории, которая касалась его отдела, после доказательства эффективности тиражируются и используются на других категориях.
Относительно планов, мы ожидаем, что в следующем маркетинговом году (июль 2021 — июнь 2022) будут реализованы около 6 — 7 категорийных стратегий. Дальше — больше. Уверена: отделы закупок могут делать больше для повышения эффективности достижений компании, тем более — эти задачи им по силам. А инновации и новые подходы — важные факторы будущего успеха.
Редакция не несет ответственности за содержание материала и может не разделять мнение его автора
Читайте также
