$381 тисяча економії, або рецепт впровадження категорійного менеджменту закупівель

керівниця служби постачання дивізіону виробничих активів Kernel

Мене звати Вікторія Себко, і я очолюю службу постачання виробника та експортера соняшникової олії. Упевнена: не боятися змін, а сприймати їх як нові можливості для розвитку – важливе правило для сучасного бізнесу. Тому сьогодні хочу поділитися з вами реальним бізнес-кейсом із впровадження категорійного менеджменту закупівель, який вже дав змогу заощадити нашій компаній 381 тис. доларів.

Як все починалося…

Варто зазначити, що наразі категорійні стратегії перетворилися на закупівельний must havе. Впроваджувати категорійний менеджмент у нашій компанії ми почали в середині 2020 року, з початком нашого маркетингового року. Це стало одним зі стратегічних завдань нашої служби постачання. Мотивацією для старту цієї ініціативи в Kernel для мене стала програма експертки із закупівель Марини Трепової про категорійний менеджмент та її курс у британському чартерному інституті для закупівельників CIPS, на якому Марина з іншими колегами була викладачем.

Що ж таке категорійний менеджмент? З погляду Марини Трепової, це стратегічний процес закупівлі товарів і послуг з акцентуацією на певній категорії, що максимізує довготермінову цінність для компанії із залученням усіх її функцій (відділів). Категорійний менеджмент у закупівлях займається управлінням тієї чи іншої групи (категорії) товарів або послуг із позиції всього циклу, починаючи з визначення потреби в закупівлі та закінчуючи відстеженням, як те, що ми закупили, впливає на наш кінцевий продукт, його якість і задоволеність покупців.

Сьогодні економічний ефект від впровадження пілотного проєкту з категорійного менеджменту в компанії Kernel становив 381 тис. доларів (дані за літо 2021 року). А це близько 4% усіх прямих закупівель (так званих Direct Procurement). Тобто ми говоримо про ті закупівлі, які безпосередньо після обробки потрапляють до кінцевого покупця. У нашому випадку сюди входять матеріали для рафінації та фасування олії. Зазначу, що заощадження на окремих позиціях залежно від категорії становить від 10 до 60%. Наприклад, 60% економії досягли завдяки оптимізації логістичних витрат.

Мені завжди подобалася ідея підвищення ефективності закупівельних відділів через впровадження категорійних стратегій. У 2012 році я навіть працювала над її втіленням. Проте знання потрібно було оновити та отримати нову актуалізовану інформацію. Курси суттєво допомогли зрозуміти, як правильно оцінювати потенціал категорій, які інструменти слід використовувати в межах категорійного менеджменту, якими є принципи створення категорійної стратегії та дієвого плану комунікації зі стейкхолдерами та створення кроскультурної взаємодії між різними відділами… Щодо останнього – тут ми з командою і так співпрацюємо доволі творчо.

Про налагодження міжфункціональної взаємодії

У нашій компанії вже давно й успішно функціонує внутрішня онлайн-платформа «Є ідея», де будь-який співробітник може надати свою пропозицію, яку обов’язково розглянуть. Це відіграло чи не найголовнішу роль в успішності впровадження категорійного менеджменту. Адже важлива його частина – це взаємодія усіх відділів, навіть не пов’язаних безпосередньо. Погодьтеся, важко змусити співробітників віддаватися на повну не на своїй території. Проте завдяки «Є ідея» нам це вдалося. Коли ти пропонуєш покращення публічно, то знаєш, що твою ініціативу точно побачать і підтримають. І це надихає на зміни.

Крім того, ми почали впроваджувати категорійний менеджмент не як щось чужорідне та незрозуміле, а вбудовували його в уже чинні процеси. Адже важливо не збентежити людей нововведеннями. Це стосується як персоналу, так і менеджменту. Ба більше, наш корпоративний проект «Є ідея» й сам собою є класним прикладом міжфункціональної взаємодії. То ж велосипед вигадувати не довелося.

Про критерії успіху впровадження нового підходу

Насамперед ми розділили впровадження категорійного менеджменту на два етапи:

1. Підготовка категорійної стратегії. Створення власне «документу», який включає глибокий аналіз та інтерпретацію під наше виробництво та його захист.

2. Реалізація пропозицій через «Є ідея» як основи крос-функціональної взаємодії у компанії. Тобто впровадження категорійного менеджменту відбувалося поступово та всередині вже чинної платформи «Є ідея». На цьому етапі важливий не лише успішний захист, а й результат.

І саме за такими пунктами ми й оцінюємо категорійні стратегії.

Про труднощі впровадження та плани на майбутнє

Під час роботи ми стикнулися з такими труднощами:

1) люди завжди чинять опір усьому новому, якою б високою не була корпоративна культура сприймання інновацій;

2) високі вимоги до усього, що тестується;

3) важко залучати персонал до міжфункціонального співробітництва. Тому тих, хто був лише опосередковано зацікавлений, потрібно було заохотити, щоб вони дали свою експертну оцінку та пірнули у спільну роботу.

Мотивацією для співробітників є зворотний зв'язок: якщо ваша ідея вистрілила, ви отримуєте певний процент, який розраховується згідно з результатами ініціативи. Це дуже стимулює команду. Успішні практики, запропоновані кимось для певної категорії, що стосувалася його відділу, після доведення ефективності тиражуються й використовуються на інших категоріях.

Щодо планів, ми очікуємо, що наступного маркетингового року (липень 2021 – червень 2022) будуть реалізовані близько 6 — 7 категорійних стратегій. Далі – більше. Упевнена: відділи закупівель можуть робити більше для підвищення ефективності досягнень компанії, тим паче – ці задачі їм під силу. А інновації та нові підходи – важливі чинники майбутнього успіху.