Чим зараз українці підживлюють свій оптимізм, наскільки реальні інвестиції в Україні в умовах війни, як бізнесу долати кадровий голод – про це та багато іншого 
розпитало Володимира Лавренчука, керівника регіонального офісу NEQSOL Holding в Україні.
Якщо уявити ваги, на одну чашу яких покласти сьогоднішні підстави для песимізму в Україні, а на іншу – для оптимізму, то яка, на вашу думку, переважить?
– Песимізм та оптимізм – це внутрішні налаштування людини. Такі налаштування відносно України у мене, моєї родини та друзів – оптимістичні, позитивні. Та й у нас усіх просто немає іншого вибору.
Які є підстави для такого настрою?
– Частково я вже відповів на це запитання. Додам, перш за все: ми існуємо – Україна не окупована, вона вистояла під сильним ударом. Друге – це високий рівень консолідації в суспільстві, взаємодопомоги та взаємодії. Я пам'ятаю три важкі фінансові кризи в Україні. Пригадую, тоді підпалювали шини перед банками, приковували себе ланцюгами до дверей установ, щоб забрати звідти депозити чи купити валюту. Нині ми не бачимо навіть черг до банкоматів.
Володимир Лавренчук
Ми досягли високого рівня консолідації людей навколо спільної задачі і є досить високий рівень довіри до інституцій, якого раніше не було. Ми багато в чому стали іншими. Не лише оцінюємо ситуацію, а й – хай і підсвідомо – себе, свою роль у цій ситуації. Це оцінка не тільки матеріальна, а й інтуїтивна, емоційна.
Чим наглядові ради корисні бізнесу
Ви зараз очолюєте наглядову раду держбанку, входите до ради телеком-оператора. Про наглядові ради в Україні говорять і пишуть багато різного. А які свої завдання ви бачите у роботі на цих посадах?
– Гарне питання, воно вимагає різних відповідей: про, власне, наглядові ради та про мою самооцінку. Я працюю в наглядових радах Ощадбанку, телеком-оператора «Водафон Україна». Ці великі організації подібні за впливом на економічні та соціальні процеси в країні, обидві належать до критичної інфраструктури, а за власністю повні антиподи. Банк – на 100% державний, оператор – на 100% приватний. Так от: організація корпоративного управління в обох випадках відповідає кращим міжнародним зразкам, як, власне, і в багатьох інших компаніях в Україні.
Я давно працюю у взаємодії з великими компаніями на міжнародних ринках і бачу, який шлях ми пройшли у цій сфері. Бачу, як з'являються люди, які знають і вміють, як сформовані необхідні закони, вдосконалюються управлінські процеси.
На мою думку, з погляду необхідності впровадження корпоративного управління, немає принципової різниці між державним та приватними секторами. Багато в чому це пов'язано із прагненням до підвищення ефективності бізнесу, розвитку зовнішній торгівлі, залучання фінансування, і, власне, із прагненням стати частиною ЄС. Все це має перспективу у випадку, якщо партнерам зрозуміла наша система управління і є до неї довіра.
Водночас є деякі відмінності щодо державного сектору. Це посилений (майже щоденний) контроль за управлінською діяльністю державного банку та значно більша звітність. Це вимога часу, тому що потрібно покращувати прозорість держсектору. Кандидати до наглядової ради проходять через складні довготривалі прозорі конкурси. У наглядовій раді банку роль незалежних членів ради особлива. З-поміж них обирається голова ради, тільки з незалежних членів ради обираються голови комітетів, які готують рішення ради. Напевно, інакше неможливо домогтися, щоб у суспільстві крок за кроком, день за днем зростала довіра до управлінської ефективності у держустановах.
Тепер, що стосується моєї ролі в наглядових радах. Важливо, що рада має забезпечити у компанії баланс інтересів усіх її зацікавлених сторін (стейкхолдерів), щоб процеси, процедури, стратегії враховували інтереси клієнтів, співробітників, інвестора і суспільства, що передбачається в стратегіях розвитку бізнесу та поточних бюджетах. «Водафон Україна» обслуговує понад 15 млн абонентів, в Ощадбанк – понад 6 млн клієнтів. І персонал у компаніях великий: «Водафон» – 4 тисячі, Ощадбанк – близько 18 тисяч.
Ще одна зацікавлена сторона – власники. Вони інвестували у компанії, і потрібно, щоб інвестиція була фінансово виправдана й акціонер був зацікавлений у подальшому розвитку, який безсумнівно потребуватиме нових інвестицій. Тому треба демонструвати добрі фінансові показники, ефективне використання коштів.
Свій інтерес має і держава, тому що відповідальність бізнесу перед нею не закінчується сплатою податків. Важливими є також прозорість роботи за міжнародними стандартами звітності, формування інституційної та спільної відповідальності, репутації компанії, сектору, країни в цілому.
Забезпеченням інтересів цих груп і займається наглядова рада. А за умов війни є ще такі завдання, як підтримка волонтерів та благодійників, інтеграція ветеранів, працевлаштування людей з інвалідністю. Усі подібні заходи, які ініціює менеджмент, ми в наглядовій раді намагаємось підтримувати, наскільки дозволяє бюджет компаній.
Нещодавно я запитав у керівника великої держкомпанії, який раніше був успішним і в приватному секторі, які він бачить переваги для топменеджера в роботі на державу? Його відповідь була короткою: «Їх немає», але з застереженням: «В умовах війни важливу роль відіграє фактор патріотизму». А як би ви відповіли?
– У пошуку відповіді я б задумався, пауза в нашій розмові напевно затягнулася б... По-перше, державний сектор не монолітний. По-друге, за умов війни держструктурам доводиться виконувати функції, за які приватний сектор, крім інфраструктурного, навряд чи візьметься. До того ж держструктури можуть брати на себе вищі ризики на вимогу держави.
Тобто ви маєте на увазі якийсь менеджерський челенж?
– Так, але не лише. Під час війни я помічав, що неповна зайнятість, відчуття недостатності того, що ти робиш для захисту країни, інтелектуально і навіть фізично пригнічують людину. Це створює передумови для песимізму. І навпаки – повна зайнятість 24/7 хоча й виснажує, але мотивує і дає простір для оптимізму.
Інвестиційні плани NEQSOL Holding
У структурі власності двох українських мобільних операторів зараз відбуваються чи можуть відбутися зміни. NEQSOL Holding володіє «Водафоном України» з 2019 року. Так поки що і продовжуватиметься?
– За 30 років існування NEQSOL Holding не вийшов із жодного свого активу. Це означає, що усі свої інвестиції ми розглядаємо як довгострокові. Повною мірою це стосується й «Водафону Україна». Лише за 2022–2023 роки ми інвестували понад 9 млрд грн в обладнання, технології, програмні рішення, у комунікації – це є підтвердженням довгостроковості нашої стратегії. У ці роки холдинг придбав для свого телекомунікаційного активу компанії фіксованого зв'язку «Фрінет» і Vega. Ми хочемо надавати більше послуг клієнтам. Додайте до цього те, що оператор направив 1,7 млрд грн на соціальні потреби та як фінансову допомогу українцям, громадським ініціативам, країні.
NEQSOL наразі розглядає можливості для нового інвестування в Україні?
– Холдинг має три опори, на яких він будує свою стратегію. Перше – індустріальні напрями, у тому числі – всі види енергетики. Друге – будівельні матеріали, ними ми займаємось вже 20 років, маємо гарну експертизу. Третє – телекомунікації, про які ми вже з вами говорили. Наразі ми освоюємо ще один напрям – інвестиції в інновації, нові технології.
За всіма цими напрямами в Україні ми маємо опрацювання, але їх реалізація поки що призупинилася з початком повномасштабної війни. Однак я впевнений, вони відбудуться, оскільки для країни ці напрями є стратегічними, а NEQSOL Holding зберігає Україну у списку своїх пріоритетних ринків для інвестицій.
Деякі фахівці з інвестицій вважають, що в умовах високої невизначеності, пов'язаної з війною, розрахунки та моделі практично неможливі, тому потрібно більше керуватися інтуїцією (я спрощую їхні міркування). Що з цього приводу ви думаєте?
– Під час розв'язування питань інвестування я дотримуюсь консервативного підходу. Методологія, детальне прорахування індустріальних, ринкових, фінансових чинників – це необхідна основа. Так, невизначеність висока, але її можна закласти в розрахунки ризиків, визначення варіантів їх покриття. Вибрати варіанти страхування, вивчити можливість отримання гарантій. За наявності подібних обґрунтованих розрахунків, думаю, багато інвесторів погодяться зайти в Україну в умовах війни, та вони, як ми бачимо, і заходять.
Як бізнесу боротися з дефіцитом кадрів
Дефіцит кадрів на українському ринку праці лише посилюється. Що нам робити із цим?
– Я не коментуватиму те, що й так добре відомо: необхідність мобілізації, велика кількість тих, хто виїхав з країни тощо. Скажу про інше. Перше – за три останні роки в компаніях, де я працюю в наглядових радах, навчанню нових фахівців приділяється велика увага. Наприклад, за три роки у «Водафон Україна» підготовлено близько 70 висококласних фахівців для роботи з великими даними, програмних аналітиків та ін.
Пункт номер два – розвиток інклюзивності. Зараз це не лише соціально, а й базово важливо для бізнесу. Потрібно створювати такі умови роботи, щоб можна було залучати людей з інвалідністю, з усіх регіонів країни, давати можливість розвитку. Важливу роль питанням інклюзивності відводять в Ощадбанку, там це – стратегічний пріоритет. Впроваджується спеціальна інклюзивна програма «Моя безбар’єрність», яка складається з покращення доступності банківських відділень, спеціальної сервісної моделі для обслуговування людей з інвалідністю, та окремо – ветеранів, а також покращення дистанційних каналів обслуговування.
Третє – «жіноче» питання, горезвісна гендерна нерівність. Навпаки, компанією «Водафон Україна» вже багато років успішно керує Ольга Устинова, у директораті компанії багато жінок – разом суперефективний колектив однодумців. Взагалі, жінкам не потрібна жодна адвокація з мого боку. Безсумнівно, обмежене залучення їх до бізнесових та управлінських процесів я вважаю ознакою архаїки та слабкості в управлінні.
А щодо дискримінації чоловіків?
– Ну, до неї я точно не доживу (посміхається).
Одним із пріоритетів для NEQSOL Holding ви назвали індустріальний напрям. На вашу думку, наскільки розвиток машинобудування і всього, що пов'язане з «залізом», зараз є пріоритетним для України?
– Я фінансист, і уважно слухаю, про що говорять на конференціях у важких індустріях, переглядаю галузеві звіти. Стає очевидним, що все, що пов'язане з військовими технологіями, вже стає драйвером зростання для багатьох індустрій в Україні. Другий напрям – логістичні технології, транспортні засоби для людей та вантажів, послуги. У цій сфері за два роки війни українці здобули унікальну експертизу. Третє – цифровізація. Це не лише програмні продукти, а й виробництво власного обладнання. Україна зараз перебуває у списку світових лідерів щодо впровадження електронних реєстрів, масового та бізнесового споживання IT-послуг. Попит на це все зростатиме, а українська експертиза зростатиме у ціні.
Україна – об'єктивно маленька економіка за світовими розмірами. Тому наші головні драйвери мають бути орієнтовані на майбутнє, в новітні технології.
Останнє питання вам – як до члена Сенату Українського католицького університету. Якщо говорити про сенси, то навіщо і в який бік потрібно реформувати українські виші?
– До Сенату УКУ запрошують фахівців із різних сфер, щоб визначаючи стратегію університету, зважати до актуальних запитів різних верств суспільства. Я, якщо можна так сказати, разом з деякими колегами представляю в Сенаті бізнес-спільноту. Проте я не готовий давати професійні коментарі щодо реформ освіти.
В УКУ я часто зустрічаюся зі студентами. Бачу, що для них поняття «цінності» є не формальним словом із першої сторінки корпоративного звіту, а внутрішньою якістю. Я радий тому, що наше суспільство отримає людей з усвідомленням цінностей, які є фундаментом для професійної діяльності та соціальних активностей. Суджу зі свого досвіду – ми завжди хотіли мати більше таких людей у бізнесі.
Я і сам отримую багато енергії від таких зустрічей зі студентами та підстав для оптимізму. З нього ми розпочали нашу розмову, на ньому і закінчуємо.
Читайте також
