Старозаветная Supply Chain и маски вместо фильтров: о закупках в кризис

Дарюс Радкявчюс
сертифицированный эксперт в TOC и LEAN, член городского совета Вильнюса
Фото: mohamed Hassan/Pixabay

Фото: mohamed Hassan/Pixabay

Неподготовленность к коронакризису стоила миру миллиардов долларов и привела к повсеместному срыву поставок. Однако распространение COVID-19 – далеко не первая пандемия ХХI века. Уверен: отделы закупок могли встретить коронакризис во всеоружии.


Номинально инфекционные эпидемии входят в планы управления рисками всех городов. Такой форс-мажор указывают во всевозможных методичках и обучающей литературе. Другой вопрос, что фактической подготовки нет, обычно все заканчивается на бумаге.

По сути, пандемию – в большей или меньшей степени – «прогнозировали» все те, кто писал планы по управлению рисками, ведь как минимум эпидемия гриппа приходит каждую осень.

Telegram Logo

Конечно, между эпидемией и мировой пандемией есть разница. Но, если вы подготовились к ряду «типичных» форс-мажоров, то и пандемию встретите без особой паники.

Например, закрытие границ и остановка производства в Китае привели к мировому коллапсу и разрыву глобальной цепи поставок.

Google News Logo Подписывайтесь на нас в Google News!

И все же, если вы плотно работаете с Китаем, то обычно готовы к месячным каникулам в феврале, когда фабрики Поднебесной пустуют, а сотрудники разъехались праздновать Новый год к семьям.

К тому же, из отпусков возвращаются далеко не все сотрудники, часть – увольняется, поэтому объемы производства восстанавливаются еще пару недель.

Поэтому, если вы об этом знаете, то план «про запас» у вас найдется. Тогда вопрос тут будет уже в расчетах: стоит ли заказать увеличенный объем морем подешевле (за 3 месяца) или использовать дорогие авиаперевозки (доставка 1-2 недели). Или подобрать другого поставщика?

Во всех этих случаях нужно уметь рассчитывать эффективность цены. Существуют определенные формулы, подходящие для той или иной ситуации, и которые помогут вам и вашим партнерам лучше понять выгоду от сотрудничества друг с другом.

Ведь выбор самой низкой цены – часто не самый удачный. На реальную выгоду влияют множество факторов, и их надо учитывать.

Коронакризис показал всю неэффективность бездумного выбора самого дешевого варианта без других важных составляющих, включая надежность и доверие к поставщику.

Отсюда возникает вопрос: а всегда ли тендеры работают так, как мы хотим? Ключевыми категориями, влияющими на выбор, тут всегда были и будут: цена и количество.

Но мало кто думает о косвенных факторах, непосредственно влияющих на будущие результаты компании, в том числе, и во время форс-мажорных обстоятельств.

Я всегда делаю упор и акцентирую внимание на важности выстраивания с поставщиком доверительных, партнерских взаимоотношений. Тендеры не всегда срабатывают, как лучшая возможность, особенно, если смотреть не ситуативно, а стратегически – на 3-5 лет вперед.

Как показывает практика: в период коронакризиса многие компании лишились своих (даже локальных) поставщиков. К примеру, весной 2020 компании-производители фильтров для вентиляционных систем решили перестроиться и начали выпускать средства защиты – маски для лица.

Соответственно, компании-заказчики фильтров часто просто лишались своего поставщика.

И вот парадокс: те заказчики, взаимоотношения с подрядчиками у которых основывались на долгосрочных партнерских отношениях, а не только на тендерах, – выстояли.

Потому что подрядчик не захотел терять своего постоянного клиента из-за краткосрочной возможности заработать, оставив под его потребности часть своих мощностей. Те же компании, которые выстраивали чисто канцелярские взаимоотношения, – попросту лишались своих поставщиков.

Уверен: только созидательный бизнес-союз по формуле Win-Win («победить-победить») способен быть долгосрочным и действительно взаимовыгодным. В достойном партнерстве не должно быть «обиженной» стороны. Это и есть самый оптимальный формат современных бизнес-отношений.

В Ветхом Завете уже была описана, хоть и наивная, но по-своему идеальная модель цепи поставок. Речь идет о четких указаниях на страницах Библии о том, как собирать манну небесную. Напомню: манну можно было собирать день в день, и лишь столько, сколько тебе нужно.

И только в пятницу разрешалось насобирать манны на два дня, так как впереди шел шабат. Практическое обоснование: манна – скоропортящийся продукт.

В подкорке: существование складов привело бы к расслоению общества, начались бы манипуляции, людям бы опять пришлось «отрабатывать» пищу. Конечно, это случай библейский и тут работает, естественно, своя формула «по потребностям».

По моему глубокому убеждению и следуя из моей практики, хочу сказать, что в основе любой договоренности в цепи поставок должна лежать формула Win-Win, при помощи которой каждая сторона способна оценить свою реальную выгоду от сотрудничества.

На своем воркшопе я даю разные варианты формул. Но цифры не работают, если в отношениях отсутствует доверие и взаимопомощь.

Часто поставщик уверен, что заказчик точно знает, что ему надо. Но производитель лучше всех понимает свой продукт. Поэтому заказчик и подрядчик должны разговаривать.

И если поставщик предложит заказчику более выгодный вариант – это будет гарантировать ему новые заказы и доверие. Так и завязывается партнерство, так и получается взаимная выгода — хоть в кризис, хоть в обычное время.


Контекст.

  • 21 октября 2020 года явыступлю на международной онлайн-конференции «Эффективные закупки и поставки 2020. Новая реальность» и проведу практический воркшоп «Где теряются деньги в закупках и цепи поставок?», на котором поделюсь инструментами и проверенными формулами повышения прибыльности.
The Page Logo
У вас есть интересная колонка для The Page?
Пишите нам: [email protected]

Warning icon Ошибка в тексте? Выделите её мышкой и нажмите: Ctrl + Enter

Комментарии

Все новости