Старозаповітна Supply Chain і маски замість фільтрів: про закупівлі в кризу

Дарюс Радкявчюс
Сертифікований експерт в TOC і LEAN, член міської ради Вільнюса
Фото: mohamed Hassan/Pixabay

Фото: mohamed Hassan/Pixabay

Непідготовленість до коронакризи коштувала світу мільярдів доларів і призвела до повсюдного зриву поставок. Однак поширення COVID-19 — далеко не перша пандемія ХХI століття. Впевнений: відділи закупівель могли зустріти коронакризу у всеозброєнні.


Номінально інфекційні епідемії входять у плани управління ризиками всіх міст. Такий форс-мажор вказують у всіляких методичках та навчальній літературі. Інше питання, що фактичної підготовки немає, зазвичай все закінчується на папері.

По суті, пандемію — більшою чи меншою мірою — «прогнозували» всі ті, хто писав плани з управління ризиками, адже як мінімум епідемія грипу приходить щоосені.

Telegram Logo

Звичайно, між епідемією та світовою пандемією є різниця. Але, якщо ви підготувалися до низки «типових» форс-мажорів, то і пандемію зустрінете без особливої паніки.

Наприклад, закриття кордонів і зупинка виробництва в Китаї призвели до світового колапсу та розриву глобального ланцюга поставок.

Google News Logo Підписуйтесь на нас в Google News!

І все ж, якщо ви щільно працюєте з Китаєм, то, зазвичай, готові до місячних канікул у лютому, коли фабрики Піднебесної пустують, а співробітники роз'їхалися святкувати Новий рік до сімей.

До того ж, із відпусток повертаються далеко не всі співробітники, частина — звільняється, тому обсяги виробництва відновлюються ще кілька тижнів.

Тому, якщо ви про це знаєте, то план «про запас» у вас знайдеться. Тоді питання тут буде вже в розрахунках: чи варто замовити збільшений обсяг морем дешевше (за 3 місяці) або використовувати дорогі авіаперевезення (доставка 1-2 тижні). Або підібрати іншого постачальника?

У всіх цих випадках потрібно вміти розраховувати ефективність ціни. Існують певні формули, які підходять для тієї чи іншої ситуації, і які допоможуть вам і вашим партнерам краще зрозуміти вигоду від співпраці один із одним.

Адже вибір найнижчої ціни — часто не найвдаліший. На реальну вигоду впливає безліч факторів, і їх треба враховувати.

Коронакриза показала всю неефективність бездумного вибору найдешевшого варіанту без інших важливих складових, включаючи надійність і довіру до постачальника.

Звідси виникає запитання: а чи завжди тендери працюють так, як ми хочемо? Ключовими категоріями, що впливають на вибір, тут завжди були і будуть: ціна та кількість.

Але мало хто думає про непрямі фактори, які безпосередньо впливають на майбутні результати компанії, зокрема, і під час форс-мажорних обставин.

Я завжди роблю наголос і акцентую увагу на важливості вибудовування з постачальником довірчих, партнерських взаємовідносин. Тендери не завжди спрацьовують, як найкраща можливість, особливо, якщо дивитися не ситуативно, а стратегічно — на 3-5 років уперед.

Як показує практика: в період коронакризи багато компаній втратили своїх (навіть локальних) постачальників. Наприклад, навесні 2020 компанії-виробники фільтрів для вентиляційних систем вирішили перебудуватися та почали випускати засоби захисту — маски для обличчя.

Відповідно, компанії-замовники фільтрів часто просто залишалися без свого постачальника.

І ось парадокс: ті замовники, взаємини з підрядниками в яких грунтувалися на довгострокових партнерських відносинах, а не тільки на тендерах, — вистояли.

Тому що підрядник не захотів втрачати свого постійного клієнта через короткострокову можливість заробити, залишивши під його потреби частину своїх потужностей. Ті ж компанії, які вибудовували чисто канцелярські взаємини, — просто втрачали своїх постачальників.

Упевнений: тільки творчий бізнес-союз за формулою Win-Win ( «перемогти-перемогти») здатний бути довгостроковим і дійсно взаємовигідним. У гідному партнерстві не повинно бути «скривдженої» сторони. Це і є найоптимальніший формат сучасних бізнес-відносин.

У Старому Завіті вже була описана, хоч і наївна, але по-своєму ідеальна модель ланцюга поставок. Йдеться про чіткі вказівки на сторінках Біблії про те, як збирати манну небесну. Нагадаю: манну можна було збирати день в день, і лише стільки, скільки тобі потрібно.

І тільки в п'ятницю дозволялося назбирати манни на два дні, так як попереду йшов шабат. Практичне обгрунтування: манна — швидкопсувний продукт.

У підкірці: існування складів призвело би до розшарування суспільства, почалися б маніпуляції, людям би знову довелося «відпрацьовувати» їжу. Звичайно, це випадок біблійний і тут працює, природно, своя формула «за потребами».

На моє глибоке переконання та виходячи з моєї практики, хочу сказати, що в основі будь-якої домовленості в ланцюзі постачань повинна лежати формула Win-Win, за допомогою якої кожна сторона здатна оцінити свою реальну вигоду від співпраці.

На своєму воркшопі я даю різні варіанти формул. Але цифри не працюють, якщо у відносинах відсутня довіра та взаємодопомога.

Часто постачальник упевнений, що замовник точно знає, що йому треба. Але виробник краще за всіх розуміє свій продукт. Тому замовник і підрядник повинні розмовляти.

І якщо постачальник запропонує замовнику більш вигідний варіант — це гарантуватиме йому нові замовлення і довіру. Так і зав'язується партнерство, так і виходить взаємна вигода — хоч у кризу, хоч у звичайний час.


Контекст.

21 жовтня 2020 року я виступлю на міжнародній онлайн-конференції «Ефективні закупівлі та постачання 2020. Нова реальність» і проведу практичний воркшоп «Де губляться гроші в закупівлях і ланцюзі поставок?», на якому поділюся інструментами та перевіреними формулами підвищення прибутковості.

The Page Logo
У вас є цікава колонка для The Page?
Пишіть нам: [email protected]

Warning icon Помилка в тексті? Виділіть її мишкою і натисніть: Ctrl + Enter

Коментарі

Всі новини