Уявіть собі девелоперську компанію, яка спеціалізується на будівництві преміум-житла. Є своя цільова аудиторія, чудові продажі, прибуток. Потім стається світова економічна криза, рецесія, війна або інші версії кінця світу. Рівень продажів не те що низький, а ледь подає ознаки життя. Що робити у такому випадку? Де знайти альтернативні джерела доходу?
Одним із найефективніших методів управління ризиками є диверсифікація портфеля проєктів — розширення сфери діяльності через інвестування в різні сегменти ринку або інші галузі економіки. Нижче розповім, чому це важливо сьогодні.
Що дає диверсифікація?
Нерухомість є однією з найбільш капіталомістких галузей економіки. Девелопмент значною мірою залежить від макроекономічних чинників, політичної стабільності та рівня платоспроможного попиту. Тому будь-який удар на кшталт війни або кризи може не лише вивести з рівноваги цілий сегмент, а навіть стати смертельним. Вихід один — диверсифікувати.
Що це таке простими словами? Коли забудовник вкладає в будівництво житлової нерухомості і одночасно розвиває, наприклад, IT-проєкт. Або низку проєктів в галузі medtech. Або паралельно будує соціально важливу інфраструктуру. Отже, це розвиток декількох напрямків діяльності, іноді абсолютно незалежних один від одного. Передусім диверсифікація дозволяє девелоперським компаніям знизити залежність від одного сегмента ринку та збалансувати ризики. Коли один напрямок просідає, інший приносить стабільний прибуток. Серед головних переваг такого підходу можу виділити наступні.
Компенсація збитків. Чи може девелопер під час війни, коли слабко продається житлова нерухомість, взяти державне замовлення на будівництво фортифікаційних споруд? Звісно. А можна, наприклад, будувати комерційні або логістичні об’єкти, попит на які більш активний.
Адаптація до зміни ринкової кон’юнктури. В Україні є компанії, які через кризу ринку житла у 2022-2023 роках зосередили зусилля на будівництві індустріальних парків. До речі, лише протягом минулого року їх зареєстрували рекордну кількість — понад 30. А зовсім нещодавно уряд підготував законопроєкт про еко-індустріальні парки. Цей вектор діяльності потенційно може бути цікавий девелоперам, які розвивають напрямок «зеленої енергетики».
Стабільний кеш флоу. Якщо житлове будівництво вимагає тривалих інвестицій, то бізнес-центри, офісні приміщення або комерційні площі можуть генерувати стабільний орендний дохід.
Розширення географії та поля діяльності. В екстремальні періоди власники бізнесу можуть переорієнтувати свої інвестиції на більш стабільні ринки в інших країнах. Або навіть в межах своєї країни, як це робили девелопери після 2022 року, коли починали нові проєкти (готелі чи апарт-комплекси) в західних регіонах України, більш безпечних з точки зору воєнних загроз. Зараз багато хто з колег по ринку відкриває для себе ринки Польщі, Угорщини, Чехії, ОАЕ, Туреччини, Індонезії, країн Перської затоки тощо. Але диверсифікувати, виходячи на іноземні ринки, потрібно зважаючи на місцеву специфіку, законодавство, політико-економічну стабільність та менталітет.
Три шляхи для девелопера
Успішних прикладів впровадження різних стратегій диверсифікації активів достатньо і серед колег по вітчизняному ринку, і за кордоном. Я зазвичай виокремлюю три головні підходи.
Будувати в різних сегментах нерухомості. Це найбільш поширений шлях. Такої тактики дотримується, наприклад, компанія UDP, яка крім житлових комплексів розвиває інфраструктурні та комерційні проєкти (індустріальні парки, UNIT.City, LvivTech.City). Taryan Group створює не лише преміальне житло, але й торгово-розважальні комплекси і бізнес-центри. Канадська компанія Brookfield Asset Management успішно займається житловою, офісною, торговельною та готельною нерухомістю. Велика перевага цього підходу полягає в можливості збалансувати дохід. Низка проєктів у комфорт-класі дозволить компанії отримувати стабільний прибуток зараз, коли продажі в комплексах преміум-сегменту значно просіли. Розширити портфель можна, будуючи ко-лівінги, заміське житло, таунхауси, апарт-комплекси та готелі, новобудови різних класів.
Інвестувати в суміжні галузі. Будувати можна не лише житло. Інфраструктурні проєкти — значне поле можливостей для девелопера. Забудовники диверсифікують портфель, беручи участь в розбудові спортивних об’єктів, освітньої, медичної, соціальної або науково-дослідної інфраструктури. Тут одразу на думку спадає приклад KAN Development, яка крім девелопменту інвестує в сферу освіти, реалізуючи проєкт школи Britannica School.
Виходити за межі своєї сфери. Не завжди потрібно обмежуватися лише будівництвом. Деякі девелопери обирають шлях розширення на інші стратегічні напрями, перетворюючись з класичного забудовника на конгломерати та групи компаній, поєднуючи такі галузі, як промисловість, машинобудування, наукомістке виробництво, екологія, медицина, IT. Наша група компаній Greenville з 2016 року відкрила для себе галузь альтернативної енергетики. Зараз ми розвиваємо низку міжнародних проєктів в галузі «зелених технологій». Еміратська девелоперська компанія Bloom Holding реалізує освітній напрямок Bloom Education. Є і зворотні приклади, коли в нерухомість вкладають бренди, не пов’язані з нею. У складі відомого промислового гіганта Mitsubishi є компанія Mitsubishi Estate, яка надає ріелторські послуги.
Від факапів не застрахований ніхто: поганий приклад також вчить
Попри те, що диверсифікація портфеля дозволяє мінімізувати низку ризиків, підходити до цього потрібно максимально обережно. Є приклади провальної диверсифікації, коли власники розпорошували фінансові активи по багатьох сумнівних проєктах, що в підсумку закінчувалося банкрутством.
Одним із найбільш гучних факапів за останній час, на мою думку, став китайський конгломерат China Evergrande Group. Компанія занадто агресивно проводила експансію на ринках, інвестуючи в нерухомість, фінанси, електромобілі, індустрію розваг. Однак перевантаження боргами та неспроможність реалізувати всі проєкти призвели до її падіння минулого року. У 2021 році це була найбільш закредитована девелоперська компанія у світі: сумарні фінансові зобов’язання перевищили $300 мільярдів. До цього уряд КНР запровадив «політику трьох червоних ліній» — набір критеріїв для оцінки боргового навантаження у будівельній сфері. Evergrande порушив усі три критерії, що призвело до обмеження доступу компанії до нових кредитів. У підсумку — тисячі недобудованих об’єктів, катастрофічні фінансові та репутаційні втрати і банкрутство після рішення суду. Крах China Evergrande Group продемонстрував не лише структурні проблеми китайського ринку нерухомості, але й став результатом ризикованої диверсифікації без прорахунків наслідків.
Ще одну історію наведу з ОАЕ. Девелоперська компанія Dubai World інвестувала у масштабні інфраструктурні та туристичні проєкти, включно з готелями, портами та штучними островами. Проте фінансова криза 2008 року спричинила обвал ринку нерухомості в Еміратах. Компанія не змогла обслуговувати борги в розмірі понад $60 мільярдів. Лише після реструктуризації за підтримки уряду їй вдалося уникнути повного банкрутства.
У сухому підсумку
Диверсифікація портфеля — це не просто стратегія розширення бізнесу, а дієвий інструмент управління ризиками. Успішні компанії знаходять баланс між експансією та фінансовою стійкістю, інвестуючи в різні сегменти ринку та галузі. Головне — не перевантажувати себе ризиковими активами та обирати напрями, які справді можуть стати «рятівним колом» у нестабільні часи.