Мій шлях в ролі CEO розпочався п'ять років тому — я пройшов кілька етапів зростання в компанії та зрештою перейняв на себе роль керівника. На той момент нас було 70 людей, ми були «сімейною компанією» — нижче поясню, що це значить. Мені цей тип був дуже близький, тож я його продовжив і розвинув культуру сімейних взаємовідносин в управлінні бізнесом та побудові процесів. Такий підхід давав можливість швидко приймати рішення на рівні емоційного та ментального зв’язку без додаткових пояснень, задавати тон і рух компанії та мати довіру і підтримку свого колективу.
Сімейна компанія дає такі переваги:
- Швидший рух/зміни в мікромоментах.
- Менше погоджень і пояснень.
- Мінімальна кількість бюрократичних моментів.
- Нижчі фінансові запити від команди.
- Більший відсоток мотивованих співробітників, готових проявити себе.
- Більша зона свободи в прийнятті рішень для команди.
- Взаємодія з працівниками базується на довірі, підтримці і фінансовій мотивації.
- Вирішення питань проходить під час діалогу.
Окремо можу сказати, що ми були досить унікальною компанією, оскільки довгий період часу не впроваджували систему KPIs. На мою думку, це давало певну свободу, і завдяки цьому члени команди формували ідеї та підходи, що згодом ми поставили на рейки процесів.
Пандемія. Сімейна система вперше дає збій
В 2020 році я вперше зрозумів, що бізнес може «зламатись». Це сталося на другий місяць пандемії, коли «сім’я» Webpromo перейшла на 100% віддалений режим роботи, і кожен член команди перебував в оточенні власної родини. Саме тоді ми почали втрачати зв'язок та розуміння в багатьох процесах.
Я став отримувати листи довжиною з письмовий стіл, почалися внутрішні конфлікти, градус комунікації між відділами став підвищуватися. Прості задачі почали вирішуватися в 2-4 рази довше. Замість діалогу з’явились листи, замість зрозумілих завдань виникали десятки рядків текстів, про навчання і адаптацію нових співробітників взагалі складно говорити.
Це все в комплексі суттєво погіршувало атмосферу в колективі, послаблювало ефективність і, як наслідок, якість нашої роботи по відношенню до клієнтів. А це вже стало для мене, як для СЕО, суттєвим ризиком і потрібно було діяти.
Вихід з кризи. Повернення сімʼї в дім, тобто офіс
Я вирішив повертати команди в офіс, тому прописав чітку схему дій, без компромісів, до якої входило, зокрема, відвідування офісу. Слідувати цим діям було потрібно незалежно від того, де хто перебував на той момент.
Такий підхід одразу показав слабкі сторони співробітників, які почали токсично реагувати на зобовʼязання відвідувати офіс. Вони ж почали формувати коаліцію незгодних з правилами. Попри те, що рівень компетентності конкретних людей був високий, все ж було прийнято рішення завершити з ними співпрацю, оскільки деструктивна комунікація руйнувала атмосферу та дестабілізувала настрої всередині команди. Згодом правила були переписані на лояльніші, я давав командам, що демонстрували ефективність, більше свободи, офіс можна було відвідувати всього двічі на тиждень. Але керівники, відділ продажів, новачки та працівники з низькими чи середніми показниками мали працювати з офісу щодня.
Тому в 2021 рік ми увійшли все ще як сімейна компанія, але вже з певними правилами, не зовсім сімейними — скоріше діловими. В цей момент мені здавалось, що я роблю все вірно. Ми зростали швидше, ніж наші конкуренти, у мене була мотивована команда, спільний вектор дій, робота overload задля спільної мети.
Єдиною новою проблемою було те, що ми не встигали брати нових співробітників. А якщо і брали, то адаптували їх до роботи повільно. Під кінець року ми зрозуміли, що у нас неефективна система введення в компанію новачків без досвіду роботи в performance-маркетингу, а також нам досить складно знайти хорошого спеціаліста рівня від middle. Суттєва частина знань була в голові у керівників та тімлідів, але коли ти закриваєш задачі клієнта, тобі не до навчання нових членів команди.
З middle-спеціалістами ситуація була інша — це був дефіцит кадрів, що вже мають певний рівень знань та кваліфікації. Для того, аби такого спеціаліста схантити, одного бренду Webpromo недостатньо. Важливо дати йому високий рівень мотивації вже на старті та зрозуміти якомога швидше, чи виправдовує він те, що ми йому надали. Оскільки у нас не було чіткої системи KPIs, орієнтувалися на інтуїцію — погодьтеся, так собі історія для прийняття рішень щодо членів команди.
Підхід «команда-родина» затягнувся. Але врятував компанію на початку війни
В кінці 2021 року я зрозумів, що наша команда вже складається зі 140 людей, та ми продовжуємо працювати як малий бізнес, де СЕО, тобто я, все ще занурюється у мікроменеджмент.
Принципи команди-родини дійсно допоміг зібрати неймовірних людей, сформувати кістяк, але підтримувати звʼязок, контролювати рівень ефективності та залученості ставало все складніше. Особливо гостро стояло питання кадрового голоду. Я розумів, що потрібно рухатися далі, прагнути до середньої компанії з командою в 200+ людей.
На початку 2022 року, я окреслив план змін, котрі важливо зробити, аби ми могли зрости з цифри 140 людей та рухатися далі до 200+.
Та все змінило 24 лютого 2022-го. Першочерговим завданням стала не трансформація, а взагалі збереження компанії та команди. І ось тут нас врятувало те, що на даний момент у нас була вибудована система команди-родини.
Початок війни ми зустріли на телефонах, в чатах, кожен з керівників був 24/7 на зв’язку з командою в перший тиждень та координував безпеку усіх. Хто мав житло в більш безпечних регіонах, запропонували колегам переїхати до них. Цей командний дух дав нам встояти та не втратити віру в умовах невизначеності. Як СЕО я сьогодні можу визнати свою помилку, що відтягував зміни в компанії і хотів якомога довше зберігати сімейний підхід. Але початок війни показав, що мені вдалося побудувати сімʼю не на словах, а на ділі.
Трансформація — рушійна сила
Ближче до червня 2022 року частина команди повернулася до Києва, та в офіс ми змогли повернутись лише у червні. Пів року віддаленої роботи впливали на робочі процеси, досвід 2020-го дав нам зрозуміти, що так було. Але виклики у 2022 році були зовсім іншими, тому я довго не наважувався повернути людей в офіс.
Ми отримали схожі проблеми, але роботи все ж було менше, і кожен співробітник старався більше — аби не втратити роботу. А так могло бути, адже певний час керівництво виплачувало заробітні плати із накопичених доходів, аби підтримати команду та не втратити ключових гравців. Тим не менш, проблеми з минулого знову виникали. Я прийняв рішення про зміни, бо розумів: якщо не впровадити їх зараз, в умовах війни, підвищеної конкуренції, дефіциту кадрів, компанія Webpromo не зможе залишатись на тому ж рівні чи боротись за вищий, відповідно, конкурувати за майбутнє.
Так ми почали процес переходу від малого бізнесу до середнього, який проходимо і досі. Тепер у нас є довгострокове планування, керівництво мінімізує свою залученість до мікроменеджменту, у нас є стратегія розвитку бізнесу, адаптація нових співробітників проводиться hr-спеціалістом за певною системою, і так, у нас нарешті є система оцінки KPIs. А у мене як у СЕО зʼявилося більше часу, аби не відволікатися на мілкі завдання, а приділяти більше часу комунікації з клієнтами. Але натепер ми все ще не дійшли до екватора процесу змін і перебуваємо лише на шляху до системності.
Коротка післямова
Сімейна компанія — це класно та навіть ефективно, поки ти контролюєш процеси. Але чим більшим стає бізнес, тим складніше їх контролювати. Головне — вчасно відслідкувати момент, коли ви «виросли» з такої системи і пора впроваджувати зміни. У мене цей процес затягнувся, однак недарма, напевно — не знаю, як би ми пройшли перші місяці повномасштабної війни, якби система була побудована інакше.
Відмова від такого підходу не означатиме, що ви перестанете бути приятелями, перестанете разом ходити на обід чи в спортзал, не означає, що керівнику тепер можна буде писати тільки на email та записуватися до нього на зустріч у секретаря. Однак схема робочої комунікації точно зміниться. Головне — вибудувати всі процеси вірно, аби це скоріше драйвило команду і рухало компанію вперед. Для цього потрібні цілі, процеси, оцінка результатів і розуміння кожним членом команди його ролі, значимості, очікувань і відповідності позиції.
Читайте також
