Комплаенс довольно уверенно набирает обороты как новая среди бизнес-сообщества модель обеспечения соответствия стандартов и внутренних документов и политик компании национальному и международному законодательству и лучшим практикам. Однако, каковы элементы эффективной комплаенс-программы в компании? Предлагаем рассмотреть check-list таких критериев и выяснить, действительно ли внедренная в компании комплаенс-система имеет все необходимые составляющие, которые способны обеспечить ее эффективность, уберечь компанию от негативных последствий и принести выгоды от ее внедрения.
За основу при определении элементов эффективной комплаенс-системы следует принять как минимум три международных документа, которые устанавливают элементы эффективной комплаенс-программы, а именно: 1) Руководство по исполнению Закона Великобритании о взяточничестве (2010), которое содержит рекомендации для компаний по внедрению антикоррупционных стандартов и процедур; 2) Критерии эффективной программы комплаенса и этики, указанные в Федеральном руководстве относительно назначения наказаний (США, 2018), а также 3) Международный стандарт ISO 37301: 2021 «Системы комплаенс-управления — Требования с указаниями по использованию».
Из массива лучших практик по комплаенсу можно выделить наиболее распространенные элементы эффективной комплаенс-программы, на которые следует ориентироваться бизнесу. Это прежде всего политики и процедуры в компании, система управления рисками, а также мониторинг и аудит предотвращенных рисков, приверженность высшего руководства комплаенс-практике, эффективная коммуникация политики комплаенса, система уведомления о нарушениях, проверка due diligence и подотчетность комплаенс-функции. Вместе эти элементы определяют, насколько бизнес является зрелым в области комплаенса.
Перечисленные показатели эффективности комплаенс-программы были учтены при исследовании уровня комплаенс-зрелости бизнеса в Украине и Великобритании — Международного комплаенс-индекса, проведенного Европейской Бизнес Ассоциацией в партнерстве с Международной ассоциацией по комплаенсу (Великобритания) и юридической фирмой «Василь Кисиль и Партнеры». Следует заметить, что до этого в Украине подобных исследований не проводилось, а потому не было конкретных цифр по уровню развития комплаенс-культуры в украинских компаниях. Именно благодаря анализу каждого из 8 факторов комплаенс-зрелости, описанных выше, а также общего определения приверженности представителей украинского бизнес-сообщества принципам комплаенса, нам удалось обнаружить истинный уровень обеспечения комплаенса в бизнесе.
Опрос компаний-членов ассоциации показал, что развитие корпоративной культуры, комплаенса и деловой этики в Украине находится на уровне несколько выше среднего — 3,70 балла из 5 возможных. В то же время оказалось, что уровень развития комплаенса в международных компаниях, имеющих офисы в Украине, существенно выше, чем в украинских. Поэтому ситуация с бизнес-комплаенсом в стране все же нуждается в развитии, а украинским компаниям есть над чем еще работать и к чему стремиться в этом контексте.
Первое, о чем следует позаботиться компании, стремящейся обеспечить наличие действенной комплаенс-программы, — это политики и процедуры, которые пропорциональны комплаенс-рискам. Здесь следует обратить внимание, что банальное копирование содержания таких документов у коллег по бизнесу потенциально может не только не обеспечить их функционирование на практике, но и навредить внутренним процессам компании, если политики и процедуры не кастомизированы конкретно под деятельность, которую она осуществляет. Поэтому предшествовать принятию указанных документов должен тщательный анализ рисков, с которыми может сталкиваться компания, для того, чтобы внедренные процессы и мероприятия были обоснованными, необходимыми и не обременительными.
В то же время не следует забывать, что в соответствии с лучшими международными практиками в сфере комплаенса управление рисками является отдельным необходимым элементом комплаенс-системы в организации. Соответствующая система должна предусматривать оценку рисков на регулярной основе с целью корректировки мероприятий, необходимых для управления выявленными рисками, с которыми может сталкиваться или сталкивается компания. Также указанная система должна предусматривать их классификацию, методы управления ими и мониторинг результативности выбранных методов управления рисками, учитывая особенности такой компании.
В общем, мониторинг и аудит предотвращенных рисков и внедренных комплаенс процедур на предмет эффективности, а также аудит деятельности организации для выявления несоответствий и нарушений на установленной регулярной основе составляет дополнительную контрольную функцию, которая поможет обеспечить эффективную работу комплаенс-программы. При осуществлении таких процедур лучшие практики рекомендуют привлекать квалифицированные и независимые в своих оценках структуры и людей.
Эффективную комплаенс-систему нельзя представить также без соответствующего «тона сверху». Для того чтобы оценить, есть ли в компании такой элемент, следует выяснить, демонстрирует ли высшее руководство организации приверженность идее осуществления деятельности не только в соответствии с действующим локальным законодательством, но и в соответствии с международными отраслевыми стандартами и лучшими практиками соответствующего бизнес-сектора. Так, отсутствие мотивации руководства компании действительно внедрить и поддерживать функционирование эффективной комплаенс-программы не на бумаге, а на практике, может демотивировать других лиц, от которых требуется ежедневно следовать комплаенс-политикам и этическим принципам ведения бизнеса.
Инструментом для донесения идеи приверженности этическому ведению бизнеса является правильная внутренняя и внешняя коммуникация, а также обучение по вопросам комплаенса. Проведение тематических встреч и тренингов в компании поможет утверждению правильной корпоративной культуры, а также будет способствовать осознанию работниками, контрагентами и другими лицами своей роли и функций в процессе обеспечения соответствия (комплаенса) организации. В то же время отсутствие надлежащей коммуникации может, в частности, привести к недейственности другого крайне необходимого для комплаенса механизма в компании.
Речь идет о системе сообщения о нарушениях, о которой должны знать и которой должны доверять работники, контрагенты и другие лица. Для эффективной работы этой системы необходимо проинформировать работников компании вообще о ее наличии и действенности. А действенной она может быть при условии, что информация, получаемая через такую систему, остается конфиденциальной. Согласно некоторым рекомендациям в сфере лучших практик по комплаенсу — также важно обеспечить анонимность обличителей. Кроме того, таким лицам должны быть предоставлены гарантии непреследования и защиты. В случае отсутствия вышеперечисленных элементов система уведомления о нарушениях не будет работать. Это, в свою очередь, лишает компанию одного из эффективных средств предупреждения не только комплаенс-нарушений, но и любых других тревожных проявлений ненадлежащего поведения в организации.
Другая широко известная составляющая эффективной комплаенс-программы — это юридический анализ (duе-diligence), поскольку носителями комплаенс-риска во многих случаях могут быть контрагенты. Здесь следует обратить внимание на то, что юридический анализ на предмет добродетели рекомендуется проводить не только по контрагентам, но и относительно кандидатов на должности. Также для эффективного налаживания таких процессов желательно проводить категоризацию контрагентов в соответствии с уровнем их рискованности перед началом сотрудничества с ними и в дальнейшем на регулярной основе.
И напоследок следует также упомянуть о вопросах подотчетности комплаенс-функции. Для того чтобы основная линия обороны компании была эффективной, ей должен предоставляться соответствующий инструментарий. Так, лучшими условиями для ее корректной работы является относительная обособленность и независимость ее от операционных подразделений, ее подотчетность напрямую наивысшему / высшему (контролирующему) органу / должностному лицу компании. При этом лучшими практиками рекомендуется обеспечивать в компании как минимум возможность беспрепятственного прямого доступа представителей комплаенс-функции к высшему руководству организации.
Итак, комплаенс — это довольно многогранная система, для поддержания эффективной работы которой имеет значение внедрение целого ряда взаимосвязанных элементов, гибких в имплементации в зависимости от типа и особенностей компании.
Редакция не несет ответственности за содержание материала и может не разделять мнение его автора
Читайте также
