Топменеджери шукають не посаду, а сенс: як наймати лідерів нового покоління

Менеджерка по роботі з персоналом, аналітик ринку праці компанії Smart Solutions

Колись найм виглядав просто: сформулювати вимоги, переглянути кандидатів, обрати найсильнішого. Та цей підхід залишився в минулому – разом із передбачуваним ринком і стабільними командами. Сьогодні все інакше: фахівців меншає, ризики – більшають, а на плечі керівників, окрім повсякденних обовʼязків, лягає надмірна відповідальність. У такій реальності найм топа – це вже не просто HR-функція, а стратегічний вибір із впливом на майбутнє всієї компанії.

Полювання на лідерів: що працює, а що – ні

В умовах повномасштабної війни, нестабільності та дефіциту фахівців компанії в Україні шукають управлінців набагато довше, уважніше та ретельніше. Найефективніші канали та інструменти залежать від галузі, цілей бізнесу та його репутації на ринку. Але ось що зазвичай працює найкраще:

Executive search – точковий пошук кандидатів через спеціалізовані агентства чи консультантів. Такий варіант дозволяє залучати «пасивних» кандидатів, які не шукають роботу, але відкриті до нових викликів.
Мережі контактів серед власників бізнесу, членів рад директорів, інвесторів. У цьому середовищі рішення часто починаються з однієї фрази: «У нас є ідея, потрібна сильна людина. Ти когось знаєш?». У топовому сегменті ринку особиста рекомендація важить більше, ніж будь-яке резюме.
Не варто недооцінювати професійні соцмережі: LinkedIn, Glassdoor Executive Jobs, ExecThread. Це простір, де топи не стільки шукають роботу (найчастіше – ні), скільки будують свій публічний образ. Саме тому компаніям важливо бути «видимими» у правильному сенсі: мати продуману стратегію зовнішньої комунікації, бути присутніми в дискусіях професійної спільноти, демонструвати відкритість, лідерство та готовність до викликів. Це репутаційна робота на випередження.

Сьогодні топменеджери приходять не просто на зарплату чи гучну назву посади. Вони хочуть бути там, де є сенс, довіра, чітке стратегічне бачення. І саме це – головний канал залучення. Тож фокусуйтеся не тільки на тому «де шукати», а радше «що запропонувати».

Читайте також:

Новини

Читайте також:

Новини

Армія Божа виходить з тіні

Топи обирають не лише посади, а й цінності

Сучасні топменеджери шукають не просто карʼєрні можливості, а партнерство, у якому збігаються бачення, підходи та принципи. Перш ніж розпочати діалог, вони досліджують репутацію компаній. За даними LinkedIn, 75% потенційних кандидатів на керівні ролі аналізують публічний імідж роботодавця ще до першого контакту. Треба прийняти той факт, що цінності стали новою валютою лідерського ринку.

На цьому рівні публічна репутація = професійна безпека. Якщо бізнес фігурує в скандалах, судових розглядах чи має токсичний слід у медіа – це червоні прапорці, які перекреслюють навіть конкурентну зарплату з найкращими «плюшками».

Топменеджери дедалі уважніше вивчають: як ухвалюються рішення в компанії, чи впроваджуються принципи сталого розвитку, яка позиція щодо війни та соціальної відповідальності, наскільки прозора комунікація та чи підтримуються етичні стандарти.

Що формує бренд компанії, привабливий для топів?

Публічна позиція СЕО – через інтерв’ю, активність у LinkedIn, участь у галузевих подіях.
Прозорість стратегії – чітка комунікація про плани, виклики та принципи.
Сильний внутрішній менеджмент – топи приходять туди, де вже є кому довіряти.
Здатність визнавати помилки – за кожним успішним кейсом стоять не тільки вдалі рішення, але й численні уроки, здобуті з професійних промахів.
Підтримка суспільно важливих ініціатив – не для піару, а з позиції відповідальності.

Адаптація топменеджера: будуємо довіру, а не дистанцію

Адаптація керівника в новій команді – це не про інструктаж і вітальний лист на пошті. Це стратегічний процес, від якого залежить не лише перше враження, а й темп майбутніх змін у компанії.

Справжня адаптація починається задовго до першого робочого дня. Компанії, які дбають про цілісний вхід топа, формують детальний план на 30, 60 і 90 днів. У ньому – не лише ключові задачі, а й соціальні та культурні орієнтири. Новому лідеру потрібно надати контекст: як влаштована компанія, де зосереджена неформальна влада, які негласні правила існують в колективі тощо.

Не менш важливо – дати час. Очікування перших результатів «уже за тиждень» зазвичай шкодить і самому топу, і команді. Сильні керівники починають із глибокого занурення: слухають, спостерігають, аналізують. Їхні перші дії – це не зміни, а розуміння.

Окрема увага – знайомство з командою. Сухе повідомлення в корпоративному чаті тут не працює. Ефективніше – особиста презентація або зустріч, де керівника представляють не як «нового боса», а як партнера з конкретною місією. Такий підхід знижує напругу, зменшує опір і створює поле для взаємної довіри.

Потужним інструментом входження стають індивідуальні зустрічі з ключовими внутрішніми стейкхолдерами (HR, CFO, техлідерами, продуктами) та зовнішніми (інвесторами, клієнтами, партнерами). Це не лише знайомство – це побудова мережі взаємних очікувань і точок впливу.

І ще один критично важливий момент – зворотний зв’язок. Через 30-60 днів HR або CEO ініціюють зустріч: що вже вдалося, які труднощі виникають, де потрібна підтримка. Такий відкритий діалог дає змогу коригувати курс і запобігає накопиченню невисловлених претензій чи хибних рішень.

Тож адаптація керівника – це не «випробувальний термін», а спільна стратегія успішного старту.

Знайти керівника – мало: Як утримати?

Утримання топменеджерів – це завжди про баланс. Баланс між довірою та контролем, викликами та ресурсами, автономією й відповідальністю. І хоча зарплата та бонуси залишаються важливими, саме нематеріальні фактори найчастіше стають визначальними. Серед них:

Репутація компанії. Це стартова точка. Лідери не заходять у середовище, де ризикують власним іменем, навіть якщо пропозиція на папері виглядає дуже привабливою.
Довіра з боку власників чи ради директорів. Без неї неможливе партнерство. Якщо керівник стикається з постійним мікроменеджментом і контролем, рано чи пізно він піде туди, де зможе дихати.
Горизонти розвитку. Амбітність – природна риса топів. Їм недостатньо просто «підтримувати роботу системи». Для них важливо бачити точки зростання – через запуск нових напрямків, участь у міжнародних проєктах, M&A угоди (злиття та поглинання бізнесу), участь в конференціях і заходах для розвитку бренду, як особистого, так і компанії, тощо.
Корпоративна культура. Лідери залишають не компанії, а середовище. Якщо культура токсична, нестабільна або суперечить цінностям керівника – він піде.
Простір для життя. Топи – не роботи. Важлива гнучкість, довіра й автономія. Створюйте простір, де лідер може бути ефективним, не втрачаючи себе.
Фінансова залученість. Опціони, частка у прибутку, інвестиційна участь – усе, що дає відчуття «це мій бізнес», має набагато глибший ефект, ніж просто підвищення зарплати.

Мотивація лідерів: про що вона насправді

Мотивація керівника – це не просто про цифри в контракті. Її суттєва відмінність від мотивації команди – в масштабі, глибині та горизонті планування. Якщо команду можуть надихати проєкт, бонус чи атмосфера в колективі, то керівник лишається тоді, коли бачить себе співтворцем, а не найманим виконавцем. Але про все по черзі.

Фінансові інструменти

Для довгострокового залучення топменеджера недостатньо річного бонусу чи фіксованої ставки. Працюють лише ті фінансові інструменти, які пов’язують результат компанії з добробутом лідера:

Опціони або частка в бізнесі дозволяють керівникові мислити не квартально, а стратегічно;
Довгострокові бонуси, як винагорода за досягнення стратегічних цілей у горизонті 2–5 років;
Profit-sharing – участь у прибутку, що підсилює відчуття партнерства з власниками.

Ці механізми працюють не лише як мотивація, а як маркер довіри: «Ми будуємо це разом».

Нематеріальні фактори

Коли фінансова стабільність досягнута, фокус мотивації зсувається. Гроші перестають бути головним рушієм. Сильних керівників надихає можливість бачити наслідки своїх рішень – не лише у фінансових показниках, а й в глибших трансформаціях: змінах у культурі, структурі, стратегії. Доступ до ключової інформації, участь у формуванні довгострокових планів, довіра у прийнятті рішень – усе це сигналізує, що їхні знання та досвід є по-справжньому цінними.

В ієрархії нематеріальних мотивів топменеджерів стабільно фігурують:

Стратегічна свобода.
Цікава й різнопланова діяльність.
Можливість вирішувати складні завдання.
Самовираження.
Автономність у прийнятті рішень.
Соціальна взаємодія.
Довіра та повага до експертизи та управлінського стилю.

Для багатьох важливо не лише власне зростання, а й розвиток бренду компанії: її впізнаваність, експансія, стратегічна стійкість. Якщо компанія пропонує участь у виході на нові ринки, M&A, роботу з інвесторами або міжнародними радами, executive education, менторство або коучинг, це сприймається не лише як цікаві завдання, а як можливість реалізувати лідерський потенціал.

Не менш значущим є соціальний капітал керівника. Коли компанія підтримує публічну експертизу топа – залучає до виступів, стратегічних сесій, профільних інтерв’ю, – вона зміцнює його авторитет не лише всередині, а й зовні.

І зрештою, не варто забувати про просту, але дієву річ – визнання. Кілька слів подяки від CEO, відкритий фідбек від власника чи участь у публічному звіті – найкраща профілактика вигорання та втрати внутрішньої мотивації.

Мотивація топменеджерів – не про «як утримати», а про «навіщо залишатися». Простір для впливу, підтримка розвитку та довіра формують той ґрунт, на якому зростають і результати, і лояльність.