У непрогнозовані та найбільш складні часи початку повномасштабного вторгнення в інвестиційному холдінгу Octava Capital зосередилися на збереженні людського капіталу. Саме рішення, спрямовані на безпеку та зниження тривоги серед персоналу, дали змогу швидко перебудувати операційні процеси. Згодом це дозволило зібрати компетентну команду для нового напряму, до запуску якого компанія готувалася протягом кількох років.
розповідає, як в Групі компаній «Октава» переформатували систему управління на початку вторгнення, зберегли і згуртували колектив, а частину кадрів «зростили», щоб переключитися на інвестиції в інженерні розробки.
Людиноцентричнисть як пріоритет
У лютому–березні 2022 року компанія сконцентрувалася на людях та безпеці. Тому насамперед у Групі забезпечили фізичну безпеку команді. Робочі процеси організували таким чином, щоб люди розуміли, що буде завтра: де вони працюють, як компанія функціонує. А також мали впевненість, що зарплата збережеться і у разі евакуації чи релокації вони можуть розраховувати на підтримку.
«Одним із найвдаліших наших рішень у цей період я б назвала збереження людей і команди як ключового активу. Ми одразу зробили ставку на керованість процесами, підтримку та утримання команди, навіть тоді, коли ринок був у паніці»
Тетяна Андріанова
СЕО Octava Capital
У кризовий період у Групі компаній «Октава» чітко побачили, що компанія буде сильною лише тоді, коли команда стійка — професійно, емоційно і психологічно. Людиноцентричність тут проявляється у конкретних діях, зокрема у турботі про здоров’я працівників. Весь персонал компанії має медичне страхування, всі забезпечені регулярними медичними чекапами та за потреби можуть отримати фахову психологічну підтримку.
У переломні моменти помилки неминучі, але важливо вміти визнавати і виправляти їх. На початку війни, як і багато інших українських бізнесів, у Групі компаній «Октава» недооцінили глибину емоційного вигорання в командах.
«Бізнес швидко адаптувався операційно, але людський ресурс потребував більшої уваги. Згодом ми це врахували і посилили внутрішню підтримку», — зауважила Тетяна Андріанова.
Підтримка ментального стану та довіри всередині колективу є одним з ключових факторів збереження команди. Одним з елементів такої турботи є формати зустрічей на кшталт програми «Як ти?»: коли керівник спілкується з людьми не про завдання чи KPI, а по-людськи: щоб почути, зрозуміти, підтримати.
Саме ставка на людей стала фундаментом подальших управлінських рішень.
Як війна змінила управління та комунікацію
Коли ринок перебував у стані шоку, партнери переглядали зобов’язання, а інвестори обережно ставилися до нових рішень, було важливо втримати керованість бізнесу. ГК «Октава» сфокусувалася на чіткій операційній дисципліні та фінансовому контролі.
В Групі компаній провели швидкий аудит портфеля, оцінили ліквідність і визначили напрями, які потребують першочергової підтримки.
Тоді горизонт планування скоротився до кількох днів, максимум — до тижнів. Кожне рішення перевіряли на практичність і швидкість реалізації. Вже з другої половини 2022 року горизонт почав розширюватися. За два роки інвестиційний холдинг повернувся до планування на 6–12 місяців у ключових напрямах. Попри це, у новій реальності стратегія будується інакше: планування відбувається детальніше і забирає більше часу, але в ньому одразу закладено гнучкість і можливість швидкого перегляду.
Від 2008 року в інвестиційному холдингу напрацювали навичку жорсткої фінансової дисципліни. Від 2014 року в компанії з’явилося розуміння безпекових ризиків і роботи за умов непередбачуваності. Під час пандемії Група компаній «Октава» впровадили культуру гнучких процесів та навчилися організовувати дистанційну роботу без втрат для бізнесу. Велика війна стала випробуванням іншого масштабу, але управлінські «м’язи», нарощені за попередніх складних етапів, допомогли впоратися із новим викликом.
В інвестиційному холдингу запровадили регулярні управлінські синхронізації. Керівники обговорювали ризики, обмінювалися даними та ухвалювали рішення без зайвої бюрократії. Роль керівника змістилася з контролювання на створення умов для продуктивної роботи. Тепер вона є опорою для команди, допомагаючи знижувати рівень хаосу і тривоги.
Війна зробила очевидними нові вимоги до менеджерів, адже класичних управлінських навичок більше недостатньо. Критично важливими стали компетенції, які раніше вважатися «додатковими». В компанії почали розвивати сценарне мислення. Команди навчалися оцінювати кілька можливих варіантів розвитку подій та готувати план дій для кожного з них. Зросла роль ризик-менеджменту.
Паралельно у холдингу переглянули підходи до партнерської взаємодії. Комунікація стала більш відкритою і регулярною. Партнери хочуть бачити не лише бренд, їм потрібна повна картина ситуації, включно з ризиками та обмеженнями.
Саме системність у прийнятті рішень та відкрита комунікація дали змогу компанії перейти від реактивних дій до більш структурованого управління.
Зміна фокусу на високотехнологічні розробки та запуск соціальних проєктів
Перебудовуючи управління та комунікацію, Octava Capital почала оновлювати інвестиційну стратегію. Компанія посилила увагу до високотехнологічних рішень і проєктів у сфері безпеки. Фокус змістився на розробки, які мають стратегічне значення для країни. Йдеться про технологічні продукти, інженерні рішення, системи, що можуть працювати в умовах реального навантаження.
Вже у 2024 році загальний обсяг інвестицій Octava Capital сягнув близько 500 млн грн. Вагому частку портфеля складали високотехнологічні та безпекові напрями.
Розуміючи, що кадрова криза нині є викликом для всієї країни, компанія спрямовує свою професійну експертизу на реалізацію соціально значущих проєктів. Водночас у холдингу системно інвестують у розвиток людського капіталу: для співробітників діють програми навчання та підвищення кваліфікації, а Група компаній підтримує розвиток молоді, співпрацює з провідними університетами та створює можливості для працевлаштування молодих спеціалістів. Одними з яскравих прикладів роботи у цьому напрямі є також ініціативи Nota Group — аутсорсингової компанії у складі Групи компаній «Октава» . Nota Group надає комплексні бізнес-послуги: юридичний та бухгалтерський супровід, HR-підтримку і консалтинг та таким чином допомагає масштабуватися українським підприємствам в умовах війни.
Серед соціальних ініціатив Nota Group реалізувала програму стажування та відновлення професійних навичок NOTA GROUP PRO RECOVERY PROGRAM. Цей проєкт допоміг спеціалістам, що через війну втратили роботу або поставили кар’єру на паузу. Учасники програми змогли пройти перекваліфікацію, отримати менторську підтримку, повернутися до професії, щоб відновити фінансову рівновагу. Для підприємців в Nota Group працює гаряча лінія, де вони можуть отримати фахову консультацію з різних питань. Такі ініціативи дозволяють інвестувати у людський потенціал країни і підтримувати малі та середні бізнеси, що тримають економіку.
Крім цього, компанія системно підтримує ЗСУ, спрямовуючи правничі знання та практичний досвід на допомогу захисникам та їхнім родинам. У межах волонтерської ініціативи «Адвокати ЗСУ» фахівці Nota Group надають безоплатні юридичні консультації, допомагаючи розібратися у питаннях соціальних гарантій, статусів і захисту прав військових та ветеранів. Паралельно компанія співпрацює з платформою «Поверни Своє», підтримуючи людей у процесі отримання компенсацій за зруйноване чи пошкоджене житло та пояснюючи складні правові процедури простою й зрозумілою мовою.
До яких викликів готується ГК «Октава» у 2026 році
Людиноцентричність залишається серед пріоритетів компанії. На п’ятому році великої війни головний дефіцит — не гроші і навіть не технології, а люди, їхня енергія, мотивація і витривалість. До 2022 року конкуренція за таланти була високою, але після повномасштабного вторгнення вона ускладнилася. Адже люди отримали більше можливостей працювати на глобальні компанії, а також почали сильніше цінувати сталість команди, сенс і безпеку. Тому у холдингу почали робити акцент на злагодженості і передбачуваності дій компанії, на ціннісних складниках, що дають відчуття значущості власного внеску працівника, а також на розвитку і кар’єрному зростанні попри кризу.
Водночас у 2026 році складність кризового управління не зникає, додаються нові ризики. Регуляторне середовище змінюється, посилюються міжнародні обмеження, зростає роль комплаєнсу та репутаційних факторів.
У 2026 році Група компаній входить у фазу, де вирішальними стають масштаб, дисципліна управління ризиками та якість стратегічних рішень. Саме здатність поєднати розвиток бізнесу з відповідальністю за довгостроковий внесок у країну визначатиме подальшу траєкторію зростання.
Читайте також
