Наприкінці 2025 року Райффайзен Банк завершив масштабну міграцію карткової інфраструктури на сучасну карткову платформу. Активна фаза тривала два роки, але перед цим було чотири роки спроб запустити трансформацію і зрушити проєкт з місця. Чому так сталося, що змінилося у 2023-2025 роках і які ключові уроки варто винести з цієї історії.
Чому ця історія важлива
Довготривалі технологічні проєкти рідко «падають» через одну причину. Частіше це поєднання історичних боргів, відсутність фокусу, прихованих залежностей, розмитої відповідальності, різних очікувань бізнесу та ІТ, а також високих вимог до безперервності сервісів. Саме тому історії на кшталт міграції карткової інфраструктури Райфу важливі не лише як «перемога», а як матеріал для правильних висновків.
Що було зроблено: цифри та масштаб
Упродовж 2023-2025 років Райффайзен Банк реалізував одну з найбільших технологічних трансформацій у своїй історії – масштабну міграцію карткової інфраструктури до сучасної карткової платформи. За цей період було успішно опрацьовано 3,7 мільйона карткових рахунків та понад 5 мільйонів платіжних карток з одночасним відкриттям нових IBAN-рахунків та підключенням нових сервісів для їх обслуговування.
У таких проєктах головне – не «переїзд з одної системи на іншу», а визначення і розуміння спільної цілі і що зміниться для клієнта: чи отримає він нові можливості, чи стане сервіс більш стабільним, прозорим і зручним. Трансформація має покращувати клієнтський досвід, а не ставати стрес-фактором для людей.
Юлія Старокожева
CIO Райффайзен Банку
Що означає «міграція карткової інфраструктури»
У банківському контексті міграція – це переведення активних карток із карткової системи Transmaster в IS-Card з одночасною зміною карткових рахунків та рахунків IBAN. Це передбачало відкриття нових карткових рахунків та IBAN-рахунків у ПЗ нової карткової системи і corebanking та перенесення залишків коштів, нарахованих відсотків, блокувань на рахунку з подальшим закриттям рахунків у картковій системі, яка виводилась з експлуатаціі. Паралельно переводилися сервіси обслуговування рахунків, зокрема інформування про рух коштів та планові договірні списання. Загалом під час міграції було задіяно понад 20 ІТ-систем банку.
Міграція такого масштабу – це завжди про системність: одночасно тримати «в роботі» старий контур IT ландшафту, будувати новий і забезпечувати безперервність роботи сервісів. Потрібно було перенести картки, залишки на рахунках, нараховані відсотки, блоковані кошти і залежні сервіси так, щоб клієнт не відчув жодної паузи в обслуговуванні, тобто виконати міграцію «безшовно» для клієнта.
Галина Назаренко
Керівниця з питань впровадження IT рішень Райффайзен Банку
Чому попередні чотири роки не виходило
Довгі трансформації часто «застрягають» не через відсутність бажання, а через складність реального ландшафту, відсутність розуміння загального скоупу, невизначеність пріоритетів, розробку за «залишковим принципом», відсутність buy in від учасників і стейхолдерів. Історично сформований ІТ-ландшафт компанії, яка довго знаходиться на ринку, містить багато прихованих залежностей: специфічні сценарії обслуговування, приховані інтеграції, непрозорі «костилі» навколо, що формувалися роками, та дані, які потребують актуалізації й узгодження. Окремий виклик — поєднати міграцію з вимогами до безперервності роботи сервісів для клієнтів, що в банку є критичним.
Частина команди, що працювала над проєктом міграції.
Є й організаційний фактор. Великі міграції часто стартують як суто технологічна ініціатива, але швидко перетворюються на бізнес-трансформацію з додатковим об'ємом робіт. В нашому випадку було залучено 200+ співробітників із різних команд, як IT, так і бізнесу, операційної вертикалі, ризиків, комплаєнс тощо . Якщо на ранніх етапах немає спільного критерію «готовності» та зрозумілої моделі управління залежностями і ризиками, проєкт має ризик довго залишатися у стані «підготовки».
Що змінилось у 2023-2025 і як Райф переломив тренд
Перелом настає тоді, коли міграція перестає бути абстрактним «проєктом, який колись треба зробити», і стає керованим процесом із чітко визначеними кроками, скоупом робіт, критеріями готовності та зрозумілими правилами взаємодії всіх залучених сторін, і головне – з чітко визначеними відповідальними. Коли нема куди відступати, з'являється лідер і переформатовує весь процес взаємодії, модерує і постійно наполягає на оптимізації скоупу.
Важливо було тримати всіх в одному пріоритеті, полі взаємодії і челенжити бажання перенести «як було» з тим, як має бути. Світ змінюється постійно, неефективно адаптувати продукти 10-річної давнини під нові технології. Нові технології використовуються для покращення досвіду, бо саме це має значення.
Юлія Старокожева
CIO Райффайзен Банку
На практиці це означало, що банк не починав міграцію одразу. Спершу нові системи доводили до робочого стану рівня очікування за ключовими клієнтськими сценаріями. Команди налаштовувала продукти, перевіряли базові сценарії управління та обслуговування, зокрема відкриття і закриття рахунків, випуск карток, роботу з лімітами та блокуваннями, і переконувалися, що ці процеси стабільні та безпечні.
Лише після цього переходили до безпосередньої міграції. Нова платформа мала забезпечувати клієнтський досвід на ринковому рівні, і тільки після цього відбулося перенесення рахунків та карток. Саме такий підхід дозволив поєднати масштабну технологічну зміну з безперервністю обслуговування, покращити клієнтський досвід і зберегти довіру клієнтів у процесі трансформації.
Таймлайн і фази: як організували перехід 3,7 млн рахунків
Загальна кількість рахунків для міграції — 3,7 млн, а карток — понад 5 млн. Масив рахунків поділили на фази залежності від категорії клієнта (фізичні особи, фізичні особи-підприємці, юридичні особи), типу продукту (дебетні, кредитні), валюти рахунку та специфіки його обслуговування.
Важливо було тримати всіх в одному пріоритеті, полі взаємодії і челенжити бажання перенести «як було» з тим, як має бути. Світ змінюється постійно, неефективно адаптувати продукти 10-річної давнини під нові технології. Нові технології використовуються для покращення досвіду, бо саме це має значення.
Галина Назаренко
Керівниця з питань впровадження IT рішень Райффайзен Банку
Загалом було 18 фаз проєкту різної складності та об'єму карток. Останні рахунки мігровано наприкінці листопада 2025 року.
Що отримали клієнти: відчутні зміни в щоденному користуванні
Після міграції клієнти отримали розширений цифровий досвід, зокрема швидкі P2P-перекази, прозору та детальнішу історію транзакцій, миттєву квитанцію в MyRaif, швидке зарахування коштів на рахунок, зрозуміле нарахування комісій, гнучке управління лімітами, нотифікації та регулярні платежі, тощо.
Коли клієнт бачить детальну виписку одразу, отримує зрозуміле повідомлення про рух коштів, може налаштувати індивідуальні ліміти – це не просто «функції». Це контроль і впевненість у щоденних фінансових рішеннях.
Галина Назаренко
Керівниця з питань впровадження IT рішень Райффайзен Банку
Що отримав банк: інфраструктурний ефект і зняття блокерів
Карткова трансформація та подальша міграція карткових рахунків та карток в нові системи стали основою для подальшого переходу на сучасніші і більш захищені технології. Після завершення активної фази стартував етап декомісії ІТ-легасі систем, що є частиною постійної роботи IT-команд в частині зниження вразливостей та забезпечення надійного рівня security. Додатковий «бонус», що отримав банк в рамках проєкту, це актуалізація клієнтських даних на всіх етапах. Всі ці досягнення є обов'язковою передумовою для подальшого швидкого розвитку карткових клієнтських сервісів.
Трансформація «під капотом» дає банку свободу руху: швидше впроваджувати нові сервіси, краще керувати ризиками і масштабувати рішення без накопичення технічного боргу. Для клієнта це проявляється як стабільність і комфорт, для банку – як здатність розвиватися швидше.
Юлія Старокожева
CIO Райффайзен Банку
Ключові takeaways: що варто винести з цієї історії
Історичні борги не зникають самі по собі. Вони або закриваються, або з кожним роком накопичуються, а їх наявність стає дорожчою та ризикованішою, і, відповідно, закриття складнішим. Вимога «безшовності міграціїі» для клієнта вимагала дисципліни та дотримання загальних домовленостей від усіх учасників процесу – чіткі тайм-бокси, виконання критеріїв готовності, управлінням ризиками та залежностями. Великі трансформації не випускаються одним «великим релізом», вони впроваджуються фазами, де кожна має критерії успіху, стабільності та готовності операційного контуру.
Що далі: фокус 2026 року
У 2026 році Райффайзен Банк продовжить розвиток карткових сервісів, підвищуючи стандарти обслуговування та дотримуючись вимог регулятора. Серед можливостей, які відкриває нова карткова платформа: миттєва активація картки через MyRaif — цифрову платформу банку, що об’єднує мобільний застосунок і бекенд-сервіси та є основною точкою взаємодії клієнта з банком: від керування картками і лімітами до контролю операцій, налаштування доступного балансу, розширеної інформації про поточні карткові ліміти та прозорих пояснень щодо причин відмов у транзакціях.
Після міграції з’являється можливість швидше впроваджувати нові клієнтські сценарії, підвищувати прозорість і прогнозованість операцій та відповідати вимогам регулятора без компромісів у сервісі.
Ми на власному досвіді переконалися, що в такій великій організації працює лише системний підхід до управління технологічними трансформаціями, а накопичення технічного боргу уповільнює швидкість та збільшує вартість делівері. Постійний діалог на рівні бізнесу та IT, розуміння колегами не з ІТ вертикалей важливості вчасного закриття технічних боргів забезпечує конкурентоспроможність на ринку з одночасною технологічною зрілістю IT-ландшафту в довготривалій перспективі.
Галина Назаренко
Керівниця з питань впровадження IT рішень Райффайзен Банку
