Smart Talking. Выпуск 6

партнерский материал
спецпроект
Smart Talking

Участники дискуссии:

Foto
Игорь
Басай
Foto
Елена
Жильцова
Foto
Олег
Гавриш

Как работает управление талантами в новых условиях?

Издание The Page совместно со Smart Holding продолжает серию бизнес-подкастов Smart Talking. В новом выпуске мы разбирались в том, как теперь работает управление талантами, какие знаковые изменения претерпели процессы рекрутинга с началом пандемии, как и чему обучать сотрудников в условиях ограниченного бюджета и каким образом функционируют кадровые стратегии и управление системой вознаграждений.

В обсуждении приняли участие директор по персоналу и организационному развитию «Смарт-Холдинга» Игорь Басай и профессор KMBS Елена Жильцова.

Общие выводы, которые можно сделать из услышанного:

Telegram Logo
  1. Наиболее полезные менеджеры сегодня в дефиците. Поэтому утверждать, что наступил рынок работодателя, нельзя.
  2. С миллениалами или сотрудниками поколения Z вполне можно строить успешные компании. Проблема заключается в том, что корпорации часто состоят из людей различных поколений и для управления ими приходится применять амплитудный метод, то есть по-разному управлять сотрудниками каждого поколения.
  3. Большинство расходов на обучение может быть пересмотрено. В текущих условиях целесообразно оставлять только те обучающие программы, которые непосредственно нужны для сохранения бизнеса.
  4. В управлении человеческим капиталом необходимо применять принцип гибкости. Наступило время исследовать и воплощать новое.

Приводим самые яркие цитаты дискуссии:

Google News Logo Подписывайтесь на нас в Google News!
Foto

Игорь Басай, директор по персоналу и организационному развитию «Смарт-Холдинга»

Три категории сотрудников

«Есть три категории сотрудников. Первая — та, которая востребована практически всегда; это очень узкая ниша. Вторая – сотрудники, которые в тот или иной кризис переходят в первую категорию. Не факт, что по окончании кризиса они останутся в этой категории, но на данный момент они именно там. И третья – это рынок рабочей силы; эта группа не владеет такими преимуществами, как предыдущие две группы. Наступил ли перевес преимущественно в третьей группе, образовалась ли какая-то критическая масса во второй группе, появились ли новые востребованные профессии, которые позволяют говорить о смене тенденций? Честно говоря, я такого не заметил».

Поколение Z

«Есть конфликт ценностей. Кто, как правило, стоит во главе компании? Это люди постарше. Но когда рассказывают о поколении Z, миллениалах, я всегда улыбаюсь. Люди рисуют поколение Z как стартаперов, которые только что вышли из Instagram и пришли устраиваться к вам в офис. Наверное, это где-то в Киеве в Шевченковском районе. А например, в Никополе, городе в Днепропетровской области, поколение Z немножко отличается от образа смузи-стартапера. И они как раз очень серьезно несут те ценности, которыми обладают их дедушки и папы».

Почему режут статью по обучению

«Во-первых, всегда оптимизируют численность сотрудников, а во-вторых, режут статью по обучению. Наем и обучение – две статьи, которые в HR страдают первыми в любой кризис. Но почему режут обучение? Потому что раньше вам было все равно, куда вы тратите эти деньги. А когда вы урезаете бюджеты, то делаете это придирчиво. Вы просто начинаете смотреть, на что тратите эти деньги. И оказывается, что 80% – это конференции в Болгарии, которые не имеют никакого отношения к бизнесу».

Рациональные решения во время кризиса

«Все любят в кризис под флагом кризиса принимать непопулярные решения, которые не очень хотели принимать раньше. Эти решения не имеют никакого отношения к кризису, они просто рациональные. Но во время кризиса вам легче объяснять какие-то непопулярные решения: вы же видите, что там «атомная станция взорвалась», а вы сейчас говорите о дотациях на питание в размере 4 тыс. грн в день».

Цинизм ситуации

«В любой кризис вы начинаете что-то сокращать и на кого-то возлагать определенные действия. Всегда так было. Делай работу на 30% больше, чем делал до этого, потому что мы провели оптимизацию численности и теперь вас не двое, а ты один. Тебе перешло только 40% рабочих обязанностей уволенного коллеги. На самом деле вместе вы делали по 70%, а теперь ты один делаешь 140%. Дальше возникает цинизм ситуации. Вы можете с этим не согласиться, но вы здравый человек, а оставляют самых здравых и самых способных. Я вам плюнул в лицо и растер, и что дальше? Вы уходите к соседнему работодателю, а там ситуация практически та же самая».

Работодатель и сотрудник

«Это две разные стороны: работодатель и сотрудник. Как бы мы не рассказывали, что это спайка, все вместе идут и так далее, у одних один интерес, у других – другой. Иногда он пересекается в виде философии компании. По-разному бывает. В идеале это лодка, которая плывет в одном направлении. На практике все иначе».


Foto

Елена Жильцова, профессор KMBS

Рынок работодателя и рынок кандидата

«Я против утверждения, что настал «рынок работодателей». Поясню. Классическое определение: рынок работодателя — это тот рынок, где работодатель чувствует себя достаточно уверенно, а работники ищут занятость, соответственно, он может себе позволить выбирать, ставить дополнительные требования. В принципе я против этой оппозиции — рынок работодателя и рынок кандидата. Я считаю, что даже если кандидатов будет достаточно много и мы сможем позволить себе конкурсный отбор 250 человек на место, для нас как для работодателей это все равно должен быть рынок кандидата. Для нас человек всегда должен быть в дефиците независимо от того, как много участников мы можем привлечь к конкурсу».

Новое поколение экспериментаторов

«Растет другое, здоровое, интересное поколение экспериментаторов. Возражать против этого — возражать против того, что у нас как-то изменилась погода. И наша задача как работодателей — найти те подходы, стратегии и тактики в управлении командами, которые позволят работать продуктивно с этим молодым комьюнити, создавать для них те ценности, с которыми им захочется задержаться дольше. Сложность в том, что у нас сейчас амплитудное управление. Если бы мы работали только с одним этим поколением, которое условно называют миллениалами, можно было бы больше настроить процессы под них».

Бизнес, как корабль во время шторма

На самом деле есть такое хорошее сравнение о кризисном менеджменте или о работе в сложных условиях: бизнес, как корабль, в подводной части обрастает морскими желудями. И первая задача капитана в шторм — отсечь их, потому что в шторм они тянут ко дну. И это не только о случайных людях, которых когда-то наняли, потому что могли себе позволить, и создали некую искусственную должность. А это и о процессах, созданных бизнес-юнитах, какой-то случайно купленной пекарне и так далее. Эти вещи надо пересмотреть.

Находите свои решения

«Моя рекомендация — не ищите рекомендации. Мне кажется, что большинство наших управленцев ищут какую-то такую кнопочку, чтобы сейчас кто-то дал им три рекомендации: отмени КРI, сделай квартальный КРI, пробуй жесткий менеджмент или пробуй мягкий менеджмент. Порекомендуйте — и они это примут, внедрят, и будет им счастье. На самом деле нет таких вещей. Это всегда уникальные ответы на универсальные вопросы, которые зависят от очень многих моментов. Поэтому единственное, что я могу порекомендовать, — это учиться, читать, исследовать, общаться, думать. И на основании этого всего разрабатывать свои собственные решения».

Смотрите, слушайте наши видео- и аудиоподкасты в полном формате:


Видео:

Подкаст:


Другие материалы спецпроекта

Smart Talking. Выпуск 7

Smart Talking. Выпуск 5

Smart Talking. Выпуск 4

Smart Talking. Выпуск 3

Smart Talking. Выпуск 2

Smart Talking. Выпуск 1